松下经营管理秘诀

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1、松下经营管理秘诀松下就象是一支军队，经营策略与技巧的不断变化，松下公司能够繁衍它自己，产生新而自治化的部门，其过程精确得就象DNA复制人类细胞，创造出新生命一般。以下所录的，摘自两位美国企管专家所写的TheArtofJapaneseManagement一个章节。短短的两三万字，就把松下王国成功的各种因素分析得相当透澈，读来引人入胜，也极富启发性，为了不错过这么一篇好文章，增录在此。松下电器公司以及同行的另外五家公司（奇异电器、西门子、ITT、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。它的产品以National，Panasonic，Quasar，以及Technics等厂牌名称销售

2、。松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就很令人感到敬佩。当我们考虑到，它能以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去；那么，我们可以看得出来，令我们感到敬佩的，不仅是该公司很短时期的经济成就而已。松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而且还将发展下去，因为它已经成为一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员，

3、无法在几年内完成的。要想在任何地方建立一个大公司，需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多人类团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。某些美国大公司已经做到这一点，这是值得我们高兴的，我们将在本书后面对它们加以讨论。现让我们来探讨一下松下公司的成就。使松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚看出日本的实用管理艺术。松下的成功不能仅以一些陈腐的观点来加以解释，尤其这些陈腐的解释往往给予我们借口，使我们不去仔细地研究日本公司成功的真正原因。松下的“一体决策”（Consensusdecisionmaking）和“上下沟通”（Bottom-upcommumication）

4、并没有什么特殊价值。松下也不是日本的“国家公司”。该公司从来未曾接受任何财阀的支援。该公司虽然是消费品制造公司，但从未被日本政府列为优先辅助对象，政府未曾对它提供特别保护及经济支援。松下的成就大部分是利用我们认为是西方国家所“发明”的管理技术而获得的。事实上，松下经常以我们的武器来打败我们。这些因素使松下对美国人具有特殊的启示。松下公司创办人松下幸之助只是一介平民，最初在一家脚踏车店担任学徒，一天只有25分的微薄工资。当爱迪生杰出发明的新闻传到日本时，松下先生灵机一动，想到了创办一项新企业的可能性。他辞掉了安定的工作，独自创业。他的第一项产品是一种双插头的变换器，是在他自己的客厅内铸模制造

5、的。这个产品可以装入电灯头，使得原来只有一个电插头的日本家庭增加了一倍的电力使用能力——一个插头可以供电灯使用，另一个插头则供其它的电器使用。当时是1918年。在10年之内，松下电器公司已成为刚刚萌芽的电器工业的领导者。现在该公司仍保留了这个领先地位，而今年已86岁的松下幸之助仍然健在，不过大部分时间已经过着退休生活。经营策略松下一直违反日本商业界所采用的策略规则。他并未使用松下作为其产品的厂牌名称（日本公司习惯以自己做公司名称及产品名称），反而采用了“国际”（National）作为产品名称，并且用这个名称大做广告；松下并未利用原有的独立资本的产品代理商的销售网（在今天的日本，这些代理商仍

6、然是日本销售网的最主要部分），而创立他自己的行销渠道，直接和零售商交易；同时，他并不和这些零售商保持疏远的关系，而是对他们提供营业资助，并建立起亲密及持续性的合伙关系。松下率先引进分期付款的销售办法，并且针对现场顾客在零售处进行直接的产品展示。总而言之，松下公司不仅在其市场策略上采取改革性的作法，它的很多特色在那一时代也都是几近革命性的作法。松下策略的第二要点，就是他充分了解市场占有率的重要性。在产品生产量提高到足以降低成本之时，这些利润立即经由降低产品售价而移转到顾客身上。在1930年代，当时人们认为，最聪明的办法就是由生产者压低生产成本，同时尽量把售价调高，以便在最短时间内收回投资的资

7、本。松下从亨利福特的Ｔ型车售价策略中获得启示，深深掌握了占有市场的原则，并积极加以推动，从制造经验中节省成本，并降低售价，使竞争者因为发现无利可图，而不愿进入市场内和松下竞争。在这一方面，松下甚至比福特更进一步，把这个作法当作是其所有产品的市场销售策略的基本原则——此一策略并一直沿用到目前。松下经营策略的第三要点是“后来居上”。从一开始，松下就不打算在新技术上领先，而是强调品质与售价。他的第二项产品——一种炮弹型的脚踏车