以平衡记分卡推动绩效管理

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1、以平衡记分卡推动绩效管理崔长清2003-3劳动力管理阶段人事管理阶段人力资源管理阶段人力资本管理阶段业主、工头随意随时选择工人招聘、考勤、发工资、办理离职、退休、离休、死亡等Staffing、培训、岗位评估、薪酬设计、员工关系依战略选、训、储备人才，staffing,构建组织效率，职业生涯、企业战略与薪酬、福利战略结合，员工是合作伙伴人力资源发展的进程绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标

2、和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的

3、目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？绩效管理体系能为泰康人寿达到组织调整的预期效果，实现其公司策略目标和提高管理水平提供一个重要的工具。绩效管理循环图不断创造高绩效目标辅导评估报酬绩效考核（不是绩效管理）的误区经理和员工视绩效考核为“形式”，对员工的表现和发展没有功效员工认为业绩考核制度没有注重员工技能的学习和职业的发展，感觉不公平经理认为绩效考核制度没有帮助他们工作更好，没有反馈机制没有与公司的战略/远景挂钩员工绩效考核和绩效管理的区别绩效考核效率和效果薪酬管理了解员工的品行为了考核而考核上司对下属

4、的审查（结果）决定奖励没有员工发展机制考核员工是否适合该岗位欠缺公司梯队计划的机制绩效管理效率和效果表现回报清楚员工的能力和潜力根据公司的远景、战略目标去评估提供员工和主管对工作表现的持续对话渠道，不断交流（管理过程）提供员工对工作表现反馈加以辅导提供员工不断发展、学习和创新的计划提供职业发展计划人才评估和公司梯队计划绩效管理体系是由两个紧密联系的部分组成绩效指标绩效评估绩效管理关键成果领域(KRA)关键考核因素(CSF)关键绩效指标(KPI)绩效衡量标准参照值定期的评估(绩效合同)反馈与教导正式的指导为

5、了明确组织目标，并帮助员工如何实现目标的管理体系反映不同时间，部门，层级的绩效指标对员工绩效的审核，评估及汇报的流程绩效管理的目的战略性目的：从公司出发行政性目的：人力资源实施开发性目的：员工行政性目的开发性目的战略性目的动因手段结果、目标绩效管理的目的战略性目的绩效管理系统将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连接起来如果想要员工能够执行公司的目标，要确认：——工作目标——工作成果建立一套有效的衡量和管理制度及反馈系统以使公司不断改善，达到公司的目标绩效管理的目的（续）行政性目的——用绩效管理的信息作

6、为公司行政上的一些决定：薪酬管理转岗、离职嘉奖员工升迁发现人才员工职业发展学习和培训计划绩效管理的目的（续）开发性目的——客观清楚地和有系统地反映员工的才能、强弱之处、需要发展及改善的地方让员工知道自己哪方面做得好，继续保持高水平，精益求精让员工知道自己哪方面有待发展，指导员工的职业发展，扩大工作职能让员工知道自己哪一方面未如理想，需要改进及补救为公司的使命/愿景/战略，首先在公司内部发掘人才，加以培养为梯队成员绩效管理基本原则公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则关键绩效指标和基本目标值设置相结合，

7、强化关键绩效导向原则考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则客观、公正、公开、实事求是的原则全新的绩效管理工具:平衡记分卡BALANCEDSCORECARD(BSC)《财富》排名前1000家公司中，55%使用平衡计分卡《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的学说。创始人:罗伯特.卡普兰教授，现执教于哈佛商学院领导力开发专业，曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任，先后出版10本专著并发表120余篇文章，其中10篇发

8、表于《哈佛商业评论》。他最近的著作包括：《平衡计分卡：变战略为行动》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》背景资料我们该学习它么？利用管理工具建立你的内部业绩衡量系统站在世界管理战略的前沿分享全球公认的最先进的管理工具的知识学习利用管理工具专注于公司的透明度和业绩利用特殊的资源激励你的团队从仅仅关注汇报职能转向关注公司的业绩的财务因素和非财务因素什么是平衡计分卡模式?平衡计分卡是一种绩效考核的工具，它不同于传统基于财务与生产力的