全面风险管理培训-风险评估实务-电建集团

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1、全面风险管理体系建设实务操作讲解迪博企业风险管理技术有限公司中国领先的内部控制/风险管理解决方案提供商为承诺负责，竭尽全力发展创新品牌34风险识别评估内控搭建及整改内控评价制定内控评价办法开展内控评价跟踪缺陷整改模拟内控审计编制内控评价报告深入基层访谈执行穿行测试记录内控缺陷设计整改方案建立内控文件风险问卷调查管理层访谈风险排序风险评估及报告项目总结汇报总结项目经验汇报项目成果内控后期规划总结性培训内控信息化建设管理层持续整改/内部监督持续开展项目启动计划制定工作计划召开启动会进行培训准备与规划厘清需求建立组织制定短、中、长期规划126543不定1~2周4周12周3周2周

2、1、项目准备与规划：理清公司对内部控制工作的具体需求；根据自身需求制定短期、中期及长期内控工作规划；建立恰当的组织机构确保内部控制建设、维护及评价工作能有效运行；明确本年度内控工作计划，明确内控工作推展的方式（公司自己完成，中介机构指导完成，或中介机构主导完成）明确相关预算（预算包括资金和人力资源）积极参与相关培训积极与有相关工作经验的兄弟公司的沟通交流与中介机构充分沟通（咨询公司、会计师事务所）内控工作短期、中期及长期规划内控工作组织架构及职责分工2012年内控工作计划、推进方式内控工作预算主要工作内容可获取的外部协助工作成果不定时间准备与规划在上市公司范围内进行试点，

3、构建工作标准流程满足外部监管基于财报合规的内部控制体系建设完成基于全面管理提升要求的内控体系完善和优化完成内控评价测试工作持续运行促进内控体系与信息系统、公司其他管理系统的融合，实现内控体系与公司日常业务无缝整合对业务的价值推广试点需要的工作和时间本年度内控需要重点关注的2011-2012年2012年–2013年2013年及以后短、中、长期内控工作规划短、中、长期内控工作规划2012年2013年2014年2015年及以后目标1：涵盖实体、流程范围在集团总部及所有上市单位开展;参照中央企业全面风险管理指引、内部控制基本规范及及18项指引开展全面风险管理体系搭建工作。对上年度

4、内控体系根据业务发展变化进行动态更新维护，确保持续运行；将内控推广至非上市部分及上市公司三级单位。持续改进全面风险管理导向的内部控制体系，涵盖所有战略、运营、财务、法律合规风险管控；内控与其他管控体系对接，进行所有管理体系的整合（如ISO、质量管理体系、法律管理体系等），在统一管控框架下协调运行。……2012年2013年2014年2015年及以后目标2：内控专项领域初步搭建风险、流程框架；侧重财务相关业务流程完善、优化风险框架和内部控制流程框架及相关内容；关注高风险业务：如收入流失、信用管理等专项流程，分解细化管控措施。改进全面风险管理识别、评估手段方法，持续动态监控各类

5、风险，对专项重大风险以量化方式预警和应对。……目标3：如信息系统建设在上市公司范围内，尝试通过信息系统构建风险及内部控制框架，以信息化方式量化风险、以电子形式展现内控体系文件，确保信息安全。在全集团范围内，实现内部控制体系的系统化更新、维护，内控测试评价、审计的系统引导作业。通过信息系统促进内控评价的专业化及效率。上线全面风险预警管理系统，实现对重要业务领域专项风险的动态监控和预警。不断将内部控制流程、控制手段（审批等）固化到企业ERP或相关应用程序当中，提高管控效率及效果。……目标4：……………………短、中、长期内控工作规划迪博项目总负责人高级管理层总部主要部门领导项目

6、管理小组迪博项目副总项目总监项目领导小组决策、部署、指挥核心职能组织、协调、沟通执行、确认、反馈培训、指导、复核结合我们为众多公司提供风险管理及内部控制咨询服务的经验，我们认为建立如下的项目组织架构，能够为本项目的实施提供有力的保障和支持：项目工作小组各子公司内审内控人员各子公司内控专员迪博项目经理项目助理经理高级顾问、顾问项目组织架构建议在项目领导小组、项目管理办公室和项目团队具体人员构成方面，我们的建议如下：项目领导小组项目总负责：董事长领导小组：董事会成员、董事会秘书、监事会主席、副总裁、高级总裁、总裁助理，试点单位负责人及各分管副总中介机构成员：项目负责人项目管理

7、小组人数：6-8人主任：总部审计部负责人成员：董事会办公室、财务、审计、信息系统、人力资源等职能部室负责人中介机构成员：项目副总、项目总监项目工作小组人数：每组20人左右每个单位组成一个项目工作小组，每组20人左右，包含1名迪博项目经理，1名迪博经理助理，1-3名迪博咨询顾问，15名左右员工，先后开展总部及下属事业部的工作组长：组长均由迪博项目经理担任组员（公司）：总部审计部员工需要2~3人，各子公司共抽调15人，组员（迪博）：共派出10名左右员工，其中高级顾问占比30%、咨询顾问占比40%项目组织架构建议为了确保内控评价工作