团队与沟通管理心理学上海大学李刚

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1、第8章团队与沟通1团队的定义团队是这样一种群体,它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用,结果使整体的绩效水平远大于个体成员的绩效水平。2群体与团队的对比信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体工作团队3工作群体和工作团队的区别：1.性质不同群体:显示中性特征团队:显示积极向上的协同效应2.目标与成果不同群体:成员之间显信息共享的关系群体绩效≤个人绩效之和团队:突出成员共同努力的成果团队绩效＞个人绩效之和43.责任不同群体:突出个体化团队:个体、团队共同承担责任4.技能不

2、同群体:突出个体技能与差异化团队:相互补充，显示团体优势5团队的类型问题解决型(problem-solvingteams)自我管理型(self-managedworkteams)多功能型(cross-functionalteams)虚拟团队(virtualteams)6问题解决型团队由来自同一部门的5-12人组成每周花几个小时时间就如何改进工作程序和工作方法交换看法和提供建议无权单方面采取行动20世纪80年代的质量圈（例）7自我管理型团队由10-15人组成。责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间时间、甚至挑选成员并相互进行绩效

3、评估。提高的员工的满意度，但缺勤率和流动率偏高。施乐、通用汽车、惠普、百事可乐等美国约1/5的公司采用此形式。8多功能型团队由来自同一等级、不同部门的员工组成。目的是为了完成一项任务。是一种有效的方式，但形成初期要消耗大量时间。任务攻坚队和委员会是两个例子。所有主要的汽车公司都采用此形式来协调完成复杂项目。9塑造高绩效的团队——情境足够的资源领导与结构适当的绩效评估和奖酬体系培养相互信任精神（信任的维度——正直，能力，一贯，忠实，开放）10培养相互信任精神信任的维度-正直：诚实、可信赖-能力：具有技术技能与人际知识-一贯：可靠，行为可以预测；

4、在处理问题时具有较强的判断力-忠实：愿意为别人维护和保全面子-开放：愿意与别人自由地分享观点和信息如何培养信任感11如何培养信任感表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队开诚布公。公平12如何培养信任感说出你的感受表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的保密表现出你的才能13塑造高绩效的团队——组成工作团队规模（≤10人）成员的能力（技术专长，解决问题和决策技能，人际关系技能）分配角色以及增加多样性（以人格特点和个人偏好为基础）对共同目标的承诺建立具体目标14能力与角色设计要突出多

5、样性，能力角色互补◆能力可包括技术专长型（工匠型），决策技能型（管理型）与人际关系技能型（协调型）◆角色理想的团队包括九种角色。即创造者—革新者；探索者—倡导者；评价者—开发者；推动者—组织者；控制者—核查者；支持者—维护者；汇报者—建议者；联络者。15唐僧——意志坚定，是团队的精神领袖，没有除妖本领，但有权力；孙悟空——本领高强，但意气用事，意志需要磨练；猪八戒——本领一般，意志不定，但善于团队关系协调，活跃气氛；沙僧——团队的忠实成员；白龙马——团队的忠实成员；取经团队的能力与角色分配16塑造高绩效的团队——工作设计工作自主性技能多样性任

6、务完整性任务重要性17塑造高绩效的团队——过程共同目的特定目标团队功效社会惰化与责任心（集体层次和个人层次上的责任）矛盾18沟通沟通是意义的传递和理解。19人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。20沟通的功能控制激励情绪表达信息21沟通的过程信息源编码通道解码接受者反馈噪声

7、噪声噪声噪声22信息流动的方式ALBCDEFGMNOPQ命令报告命令报告法约尔的“跳板原则”A——总经理B、L——部门经理C、M——主任D、N——厂长E、O——监工F、P——工头G、Q——工人23沟通的基本原理沟通的方向正式与非正式的沟通网络非语言沟通沟通通道的选择有效沟通的障碍24沟通的方向自上而下自下而上水平方向25平行下行上行外向组织沟通的类型26正式与非正式的沟通网络链式轮式全通道式小道消息27正式沟通网络链式轮式圆式星式Y链式五种沟通网络28沟通特点轮式链式圆式解决问题速度快次快慢正确性高高低领导者的突出非常显著相当显著不显著士气非

8、常低低高群体组织专业化迅速组织化且其组织稳定缓慢组织化组织相当稳定不易组织化不同沟通网络对行为的影响29非正式沟通单线型集束型流言型偶然型30小道消息E=N（H-C