《供应商质量管理》ppt课件

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1、供应商质量管理高级研修内容从目前的问题入手1供应商管理策略23成为合格供应商后怎么管理4供应商综合能力评估供应商辅导与协同改善5学习本课程的收获深刻理解供应商质量管理的本质掌握供应商分类分级的策略掌握现代供应商管理的组织架构设置掌握供应商现场评估的框架与技巧掌握供应商质量绩效考评的方法掌握供应商辅导的技巧以及与供应商协同改善的途径从目前的问题入手1问题整理如何管理委外开发，提高研发过程的质量，减少整个开发时间？供应商认为给的利润太少，不重视质量与交期，怎么解决这个矛盾？不同类型的供应商如何管理？如何制订供应商管理的策略？如何评估供应商的水平，ISO9001体系的要求是否已经足够？对于供应

2、商的质量、交付以及成本能力怎么在现场审核中把握？供应商质量管理与采购管理的职能如何定位，如何摆脱目前频繁救火的现状？供应商绩效考评应该包括哪些内容，采用什么方法？如何处理与供应商的矛盾冲突，应该采用何种沟通方法？如何改变供应商频繁出现质量问题的现状，如何辅导供应商？有的供应商经常出现问题，但不配合我们的工作，整改响应速度很慢怎么办？。。。。。解决问题的攻略攻略一供应商要根据不同的类型区别管理攻略二提高核心供应商的满意度攻略三基于事实（数据分析结果）的管理不是材料成本越低越好，而是总成本最优攻略四重新理解质量管理的内涵小张：打靶成绩8环小李：打靶成绩8环案例：打靶归来你怎么看小张与小李的成

3、绩？你如何选择？假设四家工厂生产标准相同的同一供应件。所需的目标值由“m”来表示，输出情况如下所示：USLmLSL公司1yUSLmLSL公司2y公司3USLmLSLyUSLmLSL公司4y相同的供应件，相同的标准所有产品100%经过检验使用四个来源中的任何一个价格都相同y=望目特性响应m=目标值你会选择哪家公司作为供应商？为什么？质量损失的启示围绕平均值的可变性平均值与目标值之间的偏差[]供应产品的质量损失：注：1.k=A0/2.A0为发生质量问题所需的成本3.为消费者公差4.(y-m)是与目标值之间的偏差2m供应商能力预先评估供应商能力过程控制供应商辅导与协同改善供应商管理带来的影响

4、供应商波动会带来4.5%的质量波动；交付每延长一周，总成本增长1.5%；采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本；供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本；采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5%的总成本；其他操作性工作影响25%的总成本；67.5%的呆滞物料原因为交货期长；…….供应商管理的全球典范模式剖析利益制衡的竞合价值观战略采购精益六西格玛管理与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集开发供应商的途径，供应商管理的骨架改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂美式“分权”管理战略采购的内涵与关键流程战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，对不同供应

5、商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求产品机会矩阵战略采购商业计划产品管理总成本分析模式采购行动小组组建并培训市场分析分析询价中的信息提供请求不同类别物料采购策略招标书询价分析供应商综合能力评

6、估报告合格供应商明录交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案例，一般计划等）培训协同改进流程供应商动态绩效管理业务要点交付成果选择和培训战略采购小组确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计供应商调查表并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略制订招标书发送招标书评估反馈决定供应商入围名单供应商能力评估谈判小规模试用实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本流程优化执行合同开展培训和沟通选择战略联盟经理培训协同改进技能与供应商进行协同改进评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况日式

7、“命运共同体”管理战略联盟命运共同体精益供应链管理持续改善立足现场，消除浪费与供应商持续改善品质、交付与成本品质为先，生产同步，技术协同的全面合作“专一”化合作分享共同价值观互动讨论我们应该如何转换对供应商的视角？供应商质量管理的核心是什么？你如何提升供应商的绩效？你的心得：供应商管理策略2现代供应商管理的组织管理策略（管干分离）供应商管理操作性事务供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分