《绩效管理讲义》ppt课件

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1、绩效考评==绩效管理？环节全过程判断与评估绩效提升月、季、半年、全年管理无止境事后的评估事先沟通与承诺传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效员工并不真正关注缺乏清晰的目标导向缺乏工作过程的有效支持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动计划辅导监督不力缺乏制度化的评估反馈评估手段僵化奖惩承兑不足消灭三糊主义考核标准模糊考核人员迷糊考核结果悬乎绩效方程式—考核什么?P＝f（s、o、m、e）式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会，m（motivation）激励，e（environment）环境，f为函数。业绩能力素质态度行为

2、德、勤结果/产出素质/潜能行为/过程绩效管理的三位一体模型：企业绩效管理目标系统的设计1、设计的原则【】与组织发展战略相适应（来源于、服务于战略）【】形成整合的系统（企业、部门、个人目标整合）【】体现企业成功的关键点（KPI-20/80）目标设计P953、企业绩效管理目标设计的方法P95-97平衡记分卡（BalancedScoreCard）关键绩效指标法（KeyPerformanceIndication）3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97平衡记分卡（BalancedScoreCard）关键绩效指标法（KeyPerformanceIndication）KPI绩效指标

3、设计原则KPI指标含义KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。自上而下达成一致工作目标与发展目标及时反馈SMART原则绩效管理目标的设计——结果目标组织目标部门目标科室目标班组目标个人目标自上而下达成一致自上而下达成一致自下而上得到实施绩效KPI的“聪明”－SMART原则Specific具体Measurable可衡量Relevant关联Achievable可实现数字化管理是绩效管理的基石！Timed期

4、限KPI的SMART原则每个绩效标准：SMARTSPECIFIC具体的MEASURABLE可度量的Agreed双方认可的REALIITIC可以达到并有挑战性的TIME有时限的指标数控制在8--12个之间单个KPI权重最高不超过20%单个KPI权重一般不低于3%权重一般取5的整数倍,也可采用分散计算法得分用线性变化计算比例指标权重原则以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：及时收回货款有效地使用时间产品A一季度的销售量达到13000件每两周更新一次市场数据节约部门的开支将部门的办公用品费用控制在5000元以下扩大市场占有率保证数据的准确性请指出不符合量化标准的指标，并加以

5、改正。KPI指标设计练习答：（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后天内收回全部货款”。（2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短个工作日”。（3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为“把部门的预算减少%”。（4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到%”。（5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到%以上”。目标设计的过程P98-100澄清岗位职责沟通工作重点设定考评标准与员工达成一致概况介绍——绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。

6、时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理的关键点辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（过程监控(流程管理）绩效评估结果控制各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导

7、图如下≥1%≤20%95分员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下考核等级优秀称职基本称职不称职比例≤20%不限定不限定≥1％60分≤1％90分70分绩效评估，常见的偏误有哪些？绩效考核还会存在的偏差晕轮效应同好偏差偏见过分宽大或严格主观性偏差近因性偏差以偏盖全集中趋势板块效应对照效应考评中易出现的错误分布误差—过严、过松和居中晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征个人偏见—好学生和坏学生优先效应—第一印象近期效应—以近代远投射效应—喜欢和自己一样的人评估偏差系统