再造白酒营销企业的商业模式五

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1、再造白酒营销企业的商业模式系列五：白酒营销企业业务作者：乔运昌在研究了一些白酒营销企业应用商业模式的案例后，我们发现，有很大一部分企业的应用是失败的。为什么会出现这种情况呢？不是出在商业模式本身，也不是战略定位有问题，主要是推动商业模式的业务体系出了问题。没有针对所推行商业模式的特性进行业务流程体系的优化与组织体系的相应变革。比如，消费者盘中盘模式与直分销模式，虽然两种模式都是以消费者导向为主，但是却各有侧重，消费者盘中盘主要侧重中高端白酒品牌的应用，面对的是中高端消费者。而直分销模式更适合于中低端品牌的白酒，面对的是中低

2、端消费者。同时，这两种模式对组织队伍的要求也是有很大区别的，而且业务流程体系需要进行优化才能有效适应每一种模式的特性。 所以，笔者以为，在白酒营销企业运用商业模式时，白酒营销企业的管理者需要搞清楚以下五个问题： 1、组织的战略定位与远景是什么？ 2、谁是我们的客户？客户的需求是什么？未被挖掘和满足的需求是什么？ 3、针对商业模式的改造、创新或者颠覆，组织是否需要变革，流程是否需要优化？ 4、我们的核心流程和客户，是否因为商业模式的改变而受到影响？营销价值链每一个环节是否存在不畅通的地方？如何进行优化？ 5、我们应该进行怎样

3、的组织变革来使商业模式有效落地？ 按照这个问题的框架去思考商业模式的运作，我们就会很容易找到解决问题的思路与方法。 附表：商业模式问题的确定框架： 企业战略定位与远景是什么谁是目标客户客户需求及未被满足的需求是什么是否需要组织变革与流程再造如何优化模式怎样执行战略五粮液集团      泸州老窖集团      银基集团        案例：银基集团：精确管理模式是战略优化的利剑 为什么要选择精确管理模式 由于集团公司要全面推行和完善规范化管理体系的信息化建设工作，我一直在思考和研究，到底什么样的管理模式适合我们集团公司未来发

4、展战略和组织变革的需要？从集团公司的战略构想上，目前公司希望也正在尝试创造一种与众不同、差异化大的商业模式和管理模式，去强化我们的核心竞争能力，以驱动我们未来的业务增长计划。“金网工程”、“银基形象店工程”以及“进口葡萄酒的资源整合运作工程”等等都是公司战略规划里面的一个重要组成部分。 但是同时，我们也要思考，要支撑这些战略计划的健康发展和有效推进，在现在市场竞争如此激烈的环境下，常规的管理体系是不是已经存在着一些管理的盲区，在一定程度上是不是已经束缚了公司业务的发展？是否还能够支撑起公司未来发展的需要？我们觉得，公司上下

5、必须要进行反思，反思我们现在在管理上遇到了哪些发展的瓶颈，我们到底要采取什么样的解决方案去跨越这些发展的障碍，以适应市场竞争环境和公司战略发展的需要。通过近段时间研究国内几大超级品牌运营商的发展模式，比如华泽集团、浙江商源、北京朝批等，我发现，精确管理的模式与信息化建设的有机结合正是他们公司进行战略优化和取得成功的关键因素之一。 所以，借鉴我们竞争对手或者竞争联盟的成功路径，回归到我们集团公司的战略，我们公司上下级员工必须要知道金网工程、形象店工程、进口葡萄酒的资源整合运作工程的精确诉求到底在哪里？究竟通过一个什么样的管理

6、平台去验证这三项工程推进的质与量？这些就要求我们必须从战略的层面去优化我们的战略目标和方向，集团公司即将要全面推进的协同管理软件系统就是助推我们走向精确化管理的一个最为有效的途径。也就是说，公司战略管理的模式选择正确与否将会直接决定集团管控体系能否为我们找到一个正确的、可持续发展的方向，能否搭建一个可持续发展的人力资源管理体系，能否发展出一套可持续发展的运营机制。 聚焦战略的推进是建立在精确管理模式和公司信息化建设相结合的基础上 公司战略优化必须是建立在管理模式改进的前提下，我们认为，精确管理的模式正是建立在集团公司的发展

7、战略上的。我们的目标是要做中国高端白酒品牌资源整合的第一平台运营商，所以这也决定了我们战略的核心必须是聚焦化运作，不论是过去，还是现在，以及未来，我们一直会在酒类行业的专业领域里面立足四个方面：产业；目标市场/利基市场；产业链/价值链；产品线。 下面我站在公司管理层的角度，分别从这四个方面来谈一下我的基本理解。 我们集团公司与五粮液集团牢固的战略联盟一体化关系，让我们在白酒产业里面形成了一个逐步具备产业聚焦的资源优势，以使我们充分地获取产业结构的调整和优化升级的能力。所以公司通过上市融资的途径，有利于进一步推动公司持续性的

8、发展，有利于公司更全面、深入地整合酒类产业的各方资源。 我们集团公司的目标市场或者说利基市场，正在通过我们的“金网工程”、“银基形象店工程”以及“进口葡萄酒的资源整合运作工程”等等一系列的战略规划在重新布局，现在来说，我们可以把全国各区域每一个市场都视为是目标市场或者是利基市场，关键的问题是每一个区域市