薪酬模式设计

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1、薪酬模式设计实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等，理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从，很难理清设计脉络。概括来说，薪酬有五种基本的模式；基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能薪酬模式、基于市场薪酬模式、基于年功薪酬模式。只要掌握其基本原理，在实践中，对这五种薪酬模式进行巧妙的组合，就能够设计出适合自己企业特点的薪酬制度来。一．在什么岗位拿什么钱---------基于岗位的薪酬模式下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子：工资级别岗位列举薪酬

2、水平（元）。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。14制造部长300013质量部部长、技术支持部部长280012人力资源部长、财务部长260011制造部调度220010质量部主管、薪酬主管20009会计、培训管理员1600。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。在实践中，很少有企业完全照下表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等。依据：岗位在企业内的相对价值。适合哪些企业和岗位：适合中国的多数企业和岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。比较适合职能管理类岗位，对这些岗位上的任职

3、者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。岗位模式实施的基础条件和关键环节：首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书等。第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，（岗位评估）评估技术比较通行的是要素计点法。传统的主要是四因素法：即劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境。强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，另传统的四因素法的主观性太强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。第三，员工

4、能力要与岗位要求基本匹配。过高过低都不公平。岗位模式的长与短长：一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性较强；二，职位晋升，薪级出晋升，调动了极度性。短：一，职位有限，职业发展难规划；二，看重内部的公司性，难吸引急需的专业人才和管理人才。比较僵化，灵活性不足。一．干多少活，拿多少钱--------基于绩效的薪酬模式随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。举一个最显著的例子，高层经理人的收入的大部分来源不在是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升，这部分绩效收入可

5、以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。由于绩效付酬适应的岗位类别比较杂，很难用一个模式来说明其设计方法，下面以经营者的年薪制为例进行简要说明，实施年薪制的经营者收入一般由三部分组成：如果确定经营者收入为30万元，则其组成比例和确定依据可以是如下表所示的情况：收入单元年薪一：基本年薪年薪二：绩效奖金风险收入比例15万元15万元不确定确定依据生活费是否完成考核指标超指标情况在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争

6、的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。依据：企业整体的绩效、部门的整体绩效、也可以是团队的或个人的绩效。绩效模式适合哪些企业和岗位处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施绩效模式。就岗位而言：高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类比较适合绩效模式实施的基础条件和关键环节要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设得比较完善：职责线和目标线。即岗位职责体系明确，目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定旨关键环节。绩效模式的长与短长：首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，激励效

7、果好。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织的战略容量实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。短：一，造成部门或团队内部不良竞争；二，绩效评估往往很难做到客观准确；三，长久激励效果不是很好。二．有多大本事拿多少钱----------基于技能的薪酬模式在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责。权力下移，组织越不越扁平，以技能为主的薪酬模式出现了；适应企业和岗位：生产技术是连续流程性或规模大的行业或服务业；岗位技术类岗位特别是基础

8、研究类技能模式实施的条件和关键环节：要确定企业要完成的任务有哪些，需要的技能有哪些；根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行定义，接下来确定每个等级的薪酬水平。最后对员工进行技能评定，根据评定结果确定其薪酬。关键环节是；员工技能的客观评定。技能模式的长与短：长：一，员工注重能力的提升，就容量转换岗位，提高竞争力；二，不原在行政管理