情境领导力培训(III)

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1、《情境领导力》®讲师：郭俊平2010年5月15~16日——高效领导者的五项修炼本课程版权归睿博顾问版权所有。版权所有，翻印必究。版权所有，禁止商业用途。课程纲要：第一单元如何影响跟随者的绩效——领导者的绩效来源第二单元领导关系：是资源，也是杀手——领导关系是一把双刃剑第三单元领导者的应有行为——五项修炼打造卓越领导力第一单元如何影响跟随者的绩效——领导者的绩效来源Ⅰ.员工心目中的领导Ⅱ.领导者应具备的技能Ⅲ.领导与管理的区别Ⅳ.领导者的绩效来源主要内容Ⅰ.员工心目中的领导员工对于拙劣领导的负面反映从企业寿命看领导功过——企业的平均寿命只有12.5岁——企业运行的第十年是关键年卓越领导者的

2、“6P”特质6PPurpose领导远见Passion领导热情Place自我定位Priority优先顺序People人才经营Power领导权力Ⅱ.领导者应具备的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管层中层管理普通员工主管层技术技能TechnicalSkills人际沟通技能HumanSkills思维技能ConceptualSkillsⅢ.领导与管理的区别领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。领导力就是影响力。权力=您可能的影响力职

3、位权力个人权力权力上司下属职位权力：①强制权（coercivepower）②关联权（connectionpower）③奖赏权（rewardpower）④法定权（legitimatepower）个人权力：①关照权（referentpower）②信息权（informationpower）③专家权（expertpower）建立最佳权力基础课程的序曲小组讨论：1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？①巨星级员工②早请示，晚汇报型员工③新员工④心灰意冷的员工⑤爱抱怨的下属Ⅳ.领导者的绩效来源影响

4、领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。领导者绩效=f(领导，下属，环境)第二单元领导关系：是资源，也是杀手——领导关系是一把双刃剑Ⅰ.哪种领导者更受上司的赏识Ⅱ.“管理”你的老板Ⅲ.处理同级关系的“3C原则”Ⅳ.领导和下属是绩效伙伴主要内容Ⅰ.哪种领导者更受上司的赏识智商情商衡量能否被上司赏识的两个维度：四种不同领导者的命运智商情商智商高情商高智商高情商低智商低情商高智商低情商低Ⅱ.“管理”你的老板于领导长处之外发挥自己的特长——主角与配角——形成互补型组合赞美上司，融洽上下级之间的关系——要六分顺耳，四分刺耳——真诚、及时迂回进言，让上司接受你的意见——要先肯定，后否定——以请

5、教的方式提意见——意见最多提两次——提意见时将问题和方案打包替上司担责分忧，少让上司操心——演好自己的角色——做好上司助手的角色——“我不下地狱，谁下地狱？”——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招——兑现承诺Ⅲ.处理同级关系的“3C原则”沟通(Communication)协调(Coordination)合作(Corporation)Ⅳ.领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性第三单元领导者的应有行为——五项修炼打造卓越领导力Ⅰ.修炼一：诊断——下属的准备度如何Ⅱ.修炼二：统驭——情境领导方法Ⅲ.修炼三：教练——造就精英下属Ⅳ.修炼四：激

6、励——提升下属的工作意愿Ⅴ.修炼五：授权——该放手时就放手Ⅵ.运用“情境领导”法——有效开发员工主要内容修炼一：诊断——下属的准备度如何修炼一：诊断Ⅰ.确定任务的三个阶段Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子Ⅲ.下属的四种准备度Ⅳ.三种类型的下属分析及对待本讲重点Ⅰ.确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子准备度=在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的…知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）能力和意愿是

7、会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对具体工作/任务职能职位目标目的能力意愿准备度：Ⅲ.下属的四种准备度R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，意愿高案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。