金地集团进度管理制度

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1、文件编号GC-104版本号Ⅰ生效日期质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度修改状态修订情况生效日期根据组织架构调整和职能分工变化，重新编制IIIIII资深工程管起草解巍职务日期2013－06－28理经理首席工程管审核铁朝永职务日期2013－06－28理经理审核胡若翔职务日期审核施鑫华职务日期审核王南职务日期签发黄俊灿职务总裁日期-1-金地集团进度管理制度1.目的1.1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确各单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策

2、划、施工管理、竣工交付等工作。1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。2.适用范围2.1本制度适用于集团全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。3.定义3.1一级计划节点及定义节点名称节点定义产品策划评审召开产品策划评审正式会议并且评审通过的时间经营方案评审召开正式会议的时间或OA传签至集团投资运营部的时间通过专题会议形式对项目工程策划和合约规划进行评审，并按工

3、程策划及评审会议要求将工程策划和合约规划修改完成并报集团工程管合约规划评审理部、成本管理部备案，以备案完成时间为完成节点按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工连开工续施工的时间取得预售许可证，售楼处、样板区景观环境、样板房开放,并发具备开盘条件布《开放快报》竣工竣工备案证书上载明的备案时间入伙/营业本期最后一批完成集中入伙程序的时间-2-3.2二级计划节点：各区域公司/商置公司二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由各区域自行补充。3.3三级计划：项目中心各专业根据一、二级节

4、点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，各专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。4.职责4.1集团投资与运营管理部：牵头审核区域公司/商置公司所报一级计划节点，并对区域公司/商置公司计划完成情况进行考核。4.2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置公司所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团投资与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据；编制集团进度管理月报。4.3区域公司运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目

5、一、二级计划节点的完成情况进行考核。4.4区域公司工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。4.5商置公司项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核。4.6项目中心：参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目三级计划，并协调各专业落实各自工作计划。5.工作流程5.1一级计划节点审批5.1.1新项目计划上报签订项目土地出让合同或土地转让协议（即获得土地的开发使用权）之后的

6、30天内，区域公司/商置公司上报项目一级计划节点至集团投资与运营管理部和工程管理部审核，集团在10天内完成审核并由总裁签发。-3-5.1.2项目年度进度计划检讨每年12月份区域公司/商置公司上报三年内（含本年）所有项目检讨调整后的一级计划节点至集团投资与运营管理部和工程管理部，次年1月份集团完成审核并由总裁签发。年度计划节点统计汇总表，参附件二。5.2二、三级计划节点审批5.2.1集团签发项目一级计划节点30天内，区域公司/商置公司完成项目二级计划节点编制、签发并报集团工程管理部备案。5.2.2区域公司/

7、商置公司签发项目二级计划节点15天内，项目中心完成项目三级计划编制。5.3计划跟踪与反馈5.3.1区域公司工程管理部/商置公司项目管理部每月填报一、二级节点的完成情况，编制项目进度月度报表，并于每月28日(2月26日)前发送给集团工程管理部,参附件三。5.3.2集团工程管理部每月编制项目进度月报，统计项目进度信息，对可能存在的计划延后提出预警，被预警的项目或区域需在1周内编制进度专项整改报告，并报集团投资及运营管理部和工程管理部备案。5.3.3区域公司/商置公司每月需跟踪项目进展和计划节点完成情况，出现一

8、、二级节点延误情况的，需及时分析延误原因，分判责任单位，进行必要的预警，并编制月度进度效能监察报告，区域的月度进度效能监察报告需在次月5日前编制完成，并报集团工程管理部备案。5.4计划调整5.4.1计入集团考核依据的项目一级计划节点制定后不得随意调整，但不可抗力自然灾害、政府重大活动、重大政策调整、集团运营调度因素除外；5.4.2一级计划节点调整，由区域公司/商置公司上报计划调整申请报告（或oa申请）至集团投资与运营管理部和工