服务营销的案例分析

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1、里兹-卡尔顿饭店：怎样超过客人的期望1．里兹一卡尔顿饭店怎样估计回头客的期望的？2里兹一卡尔顿饭店的回头客信息系统中，最关键的环节在哪里？3．你认为里兹一卡尔顿饭店的经验在其他服务行业能推广吗？案例分析：1.里兹一卡尔顿饭店主要是利用信息技术向客人提供高度个性化的服务。然后将顾客的有关资料输入电脑里的顾客档案库。这样就支持了更多的个性化服务。当饭店的一位回头客用电话与饭店食宿预订部门联系时，预订部门的人员可以从电脑里找出有关这位客人个人偏好的信息，并将信息通过电子邮件发往客人预订的那家饭店。那家饭店将信息用常客认定和偏好报告的形式传给服务人员。服务人员了解信息后可以在饭

2、店登记处非常个性化地接待那位回头客，使回头客感到自己的需要和偏好一定能在饭店得到关注和满足。这样就会达到回头客的期望。2.最重要的环节是用信息系统将顾客的偏好记录下来，这样就使得提供个性化服务有了可能，才能针对顾客的偏好提供不同的服务，从而使顾客的需要得到满足。3.能。通过这种顾客数据库的建立，使服务机构能充分掌握自己顾客的偏好，从而估计出其期望，提供服务就有了一定的标准。而且使顾客觉得自己很重要，获得了一定的满足感。一位巴士售票员的服务技巧1.钱怡怎样处理问题顾客的？怎样使问题顾客也获得良好的服务感知？2.哪些事情体现了钱怡的自发性服务技巧？3.钱怡为什么要学哑语？案

3、例分析:1.问题顾客指不愿与服务机构合作，或不愿使其行为与其他顾客、与公共规范保持一致的顾客。钱怡在处理问题顾客的时候主要是从顾客的角度出发来考虑问题。比如那位中年人态度不好，钱怡不是生气而是想到了这个顾客可能有什么困难而使得他情绪不好。服务机构要处理好问题顾客并使他们获得良好的感知，一是要提高警惕，要认识到顾客不是个个都愿意配合、愿意合作的。如果没有警惕性。那么一旦遇到问题顾客就会手足无措或就会做出不冷静的行为。二是要冷静，要耐心说服，关键要让问题顾客知道问题来自他自己，是所谓“庸人自扰”。三是多表扬与服务机构配合良好和遵守公共规范顾客，以教育问题顾客。2.那位中年妇

4、女的事体现了钱怡的自发性服务技巧，中年妇女哭泣本来跟乘车没什么关系，但钱怡还是主动去询问她原因，进而帮助她解决心理问题。3.钱怡学哑语是因为乘客中有聋哑人，钱怡考虑到要让这部分乘客也得到满意的服务，就得和他们交流，于是学哑语。这体现了市场细分的原则。奥美广告公司的用才之道 奥美是世界著名的广告公司，比起同业的公司，奥美始终对于那些有工作经验但无做广告背景的新人十分看重，因为这类新人可以很快地进入工作状况，并且承受压力和挫折的能力比较强。为了招募到优秀的新人，奥美一直谨记一个信条，即，有才之人寻找的是一项事业，而非一份工作。对新人而言，奥美非常在意对方加入广告业的决心。而

5、对正在努力工作的奥美人而言，奥美则相当重视如何塑造充满挑战、创新和自由的工作气氛，希望使他们不仅拥有现在，而且也能预见未来。当然，这一切都是通过奥美独特的育才和辞才机制来实施的。对广告传播而言，没有优秀的人才就无法造就公司。奥美认为：雇佣巨人，奥美才成为强大的公司，反之则会变成侏儒公司。每位主管都是通过对新人的培育，不断为公司提供适合接自己班的员工。当然，组织和人一样也会犯错误，无论是在用人或培育人才方面，奥美过去也做了不少错误的判断和决定。再加上业界人才的挖角和跳槽，奥美经常首当其冲，人才培养中途而废的情形时有发生。但这些挫折并未阻挠奥美多年来不变的决心，矢志不移地营

6、造一个具有学习与成长能力的组织。培训，不只限于新人，也包括工作多年的资深干部，甚至公司的负责人。为此，奥美多年来的训练预算一直没有删减。训练大概可分为几种：新人训练、定期办公室训练、密集训练、海外训练、不定期训练等。虽说企业可以提供学习的环境，奥美的创业人大卫•奥格威也以教学医院自诩。但奥美同时认为，员工本身的自我驱策，才是成长的关键，毕竟公司的训练只是一切的开始而已。如果一起工作的伙伴，包括位居高阶的主管们都能示范活到老、学到老，身体力行的精神，那么无论何种部门都会感受到不断进步的气息，员工们想懒惰都很困难。过去的许多年中，奥美也曾因员工的绩效评估佳而劝退或辞退员工，

7、但为了顾及员工个人的颜面，通常以低调处理而不是正式公布。在辞才之前，奥美大多给予员工适当时间缓冲，甚至还会提供不同的机会，调离原职或给予崭新的挑战。辞才似乎是企业无法避免的一项痛苦抉择，正因为此，奥美在内部不断呼吁，招募人才时务必用心挑选，而试用期间更须仔细观察，特别是对于新人。在这一切之上，奥美认为，更为重要的是创造一个良好的工作环境。因此，近年来，奥美不断地尝试变革，力图在现有的奥美文化中注入新鲜活力。奥美希望在接下来的几年中，不断完善人才培育的方式，使之愈来愈多，组织学习能力愈来愈强，使公司中冲锋陷阵的员工，个个都是巨人。问题讨论1