INTEL公司案例分析

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1、INTEL公司案例分析《战略管理》第2组：夏耘、宋晓玲、徐海燕、赵波、张旺德、喻丁丁这个案例带给我们什么？何为好的战略？——INTEL公司战略的演变、成败得失引发的思考何为CEO的成功之道？——葛洛夫与贝瑞特，个性的冲突与矛盾的统一何为好的战略？战略的定义（之一）：战略是将一个组织的主要目标、政策和行动整合为一个整体的的方式或计划，是联接公司和外部环境的中介，战略的唯一目的是使公司尽可能有效地获得竞争优势。获得竞争优势的方式：外部的在位优势与内部的核心竞争力核心竞争力的建立：组织的DNA与其经营机制、企业文化、内部学习战略评价的4条标准

2、：目标的简单性、长期性和一致性；对竞争环境的深刻理解；资源的配置与使用；有效的战略实施INTEL公司的战略演变1968创业之初，黄花战略，三种技术的选择；1971年，英特尔第一个微处理器4004推出，至70年代中期，选择存储芯片业务作为其长期的战略方向；1981年，IBM选用英特尔8088芯片，INTEL微处理器业务开始持续增长；1985年，日本存储芯片的低价战略，迫使INTEL作出战略转型，微处理器业务成为公司主导业务INTEL公司的战略演变站在1985的时间点——愿景：成为微处理器上的领导者，并使得开发的芯片在逐渐强大的个人电脑中成

3、为行业标准——竞争环境：芯片制造行业的追随者，神秘BOX的元件供应商之一——资源配置：绝大部分分配给微处理器业务，少部分分配给原有的存储器业务——战略实施：新技术的开发，寻求更多的联盟与合作INTEL公司的战略演变1986年，INTEL与IBM的关系进入冷冻期1990年，微软与IBM决裂，WINTEL联盟的建立1991年，摩托罗拉、苹果和IBM合作开发PowerPC1991年，PCI的设计引发新的战略转型，INTEL开始向微处理器之外的领域进攻，战略目标转型为：成为世界上卓越的配件供应商，并努力成为PC行业众多前沿技术的领导者1993年

4、，INTEL进入主板制造业1997年，葛洛夫卸任，新战略的制定INTEL公司的战略演变站在1997的时间点——愿景：维持英特尔微处理器革新的全球领导者地位，领导全行业，努力把个人电脑转变为未来的数据处理、处理信息、通讯和多媒体设备——竞争环境：芯片制造行业的领导者，低端主要竞争者为AMD与CyriX，高端主要竞争者为摩托罗拉、IBM、苹果，外围产品的主要竞争者为台湾的主板厂商、nVIDIA的图形卡、Creative的声卡等——资源配置：扩大产品线，增加研发投入，在微处理器为主导的前题下，投资微处理器之外的多领域产品——战略实施：吸收战略

5、、向主板垂直整合战略，技术先导下的联盟与合作INTEL公司的战略演变1997.5.21，贝瑞特继任，微处理器业务向低端延伸1999年，开始其第二次业务模式和企业文化的转型各种网络服务领域的半导体、信息应用设备(含PC)的供应商进入电子商务，消费类电子产品，互联网服务，无绳电话等领域追求更高速的芯片技术，在PC的新一代革新里持续领导者的地位何为CEO的成功之道？人格的塑造与社会责任对内工作——内部资源的分配与人员选用；战略的制定与混乱的驾驭（及时反应）；政策的制定，信息的传递、沟通与监听；运营机制的建立与监督；士气的鼓舞与公司文化的建立。

6、何为CEO的成功之道？对外工作——6、谈判者与联络者，对重要客户、联盟者以及竞争者的公关；7、挂名首脑与发言人，公司品牌形象的树立，包括出席各种社交活动等；8、处理公司与重要投资者的关系；（一个小企业的CEO应该着眼于企业的外部工作，而一个大企业的CEO更应该着眼于企业的内部工作。）葛洛夫与贝瑞特高度参与、勇于创新，顽固、偏执的葛洛夫谨慎稳健、任人唯信，简明、平淡的贝瑞特INTEL的前景展望以往的财务表现及原因——Intel公司自1985年以来持续高利润增长，即便是1994年的芯片公关危机，也没有太多的影响其增长的速度。其财务表现良好的

7、主要原因有：技术领先，同时良好的现金流用以支持其新技术的投资，从而形成良好的现金循环；适时的战略转型；吸收战略、价格战略、品牌战略、合作战略等战略的成功实施公司良好的组织文化与战略实施INTEL的前景展望基于对IT行业的发展方向的良好把握的当前的INTEL发展战略，以及其一贯以来的优秀的实施能力，可以使其在相当长的一段时间内持续保持强大的竞争力；不断加大力度的新技术研发，使竞争对手在短期内难以超越；创新的企业文化，和贝瑞特稳健的作风，将是INTEL持续动力的源泉；Intel公司在多领域投资的加大，以及各个领域发展的不确定性，有可能会引发

8、其现金流的危机，从而破坏其原本的良性的现金循环；亚洲市场（特别是中国市场）的把握，将会直接影响其相当长一段时间内的发展。谢谢！