格力vs国美——两种渠道模式的对垒

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1、格力VS国美——两种渠道模式的对垒解决对策事件回顾国美渠道分析冲突原因格力2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”，直接由格力公司供货；格力不让步：“国美与其他一级市场家电零售商一样，我们对其一视同仁；如果按国美要求做，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此，3月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调

2、库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要，要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。事件背景矛盾根源渠道冲突传统代理销售渠道模式（格力）连锁销售渠道模式（国美）格力战略与竞争力分析格力电器SWOT分析注：分值1－5，越高越好格力电器波特“五力”分析注：分值1－5，越高越好中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展。得渠道者得天下，格力空调连续做了十一年的专卖

3、店，这种模式被证明是适合格力空调的，格力又被誉为“单打冠军”，靠另类渠道制胜。我们将通过比较格力与其他厂商营销渠道中的交易成本与管理成本，分析一下格力空调营销渠道的优势。格力空调的营销渠道分析格力销售模式格力空调的专卖店模式格力模式的利弊分析数据证明格力实力厂商股份联合经营销售模式核心：利益捆绑共进退渠道矩阵：三级体制规划厂家（决策）↓厂商联营体（执行层）核心环节↓渠道体（到达消费者的桥梁）目的：让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空

4、调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。渠道成员分工促销格力公司负责实施全国范围；合资销售公司负责当地范围。分销全部由合资公司负责，制定批发价和零售价；物流和往来结算无需格力公司过问。售后服务由合资公司承担并管理，格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。123厂商渠道联营体格力渠道初始结构图：其他的家电企业，所实施的往往是设立办事处进行直销，或者采取区域销售公司的方式，完全成为自己的二级法人公司。格力所创造的这种营销模式在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售，曾被誉为“21世纪全

5、新营销模式”。格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力电器数年来靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。·国内渠道销售比重惊人的达到85%以上·格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流砥柱，并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系格力空调的专卖店模式用简单图表表示如下：1.2.3.4.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。消除了多个批发商之间的价格大战。解决了经销商在品牌经营上的短期行为。成本优势

6、：a.交易成本（信息收集成本、谈判成本、监督的成本）b.管理成本渠道优势1.2.3.4.股份制销售公司缺乏规范的管理。如何统一股东的发展方向。渠道内的利益分配不公。以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。渠道问题从以下图表中可看出在格力苦心经营质量和企业形象的成果：格力全部名列前三，这也成为格力敢于和国美叫板的一个重要原因。SWOT矩阵胜在渠道S优势（Strength）W劣势（Weakness）O机会（Opportunity）T威胁（Threat）·规模（网点规模，销售规模）·低成本低价格策略·较大的资金调拨能力·薄利多销忽略国美的品牌影响力·低价格绝非企业长远的核

7、心竞争力·“圈地扩张”野心，使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾·大规模的扩张带来的优势与机遇。比如，网络·利用本身的影响力，研发自己的品牌，提升品牌影响力·利用现有的零售商地位，来维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢·企业自身形象，国美与格力的决裂，与国美的扩张、野心与强势联系在一起，对企业形象具有很大的杀伤力·国内竞争者，如苏宁电器·外来竞争者，很多国外的成功大型零售商试图进军中国Gome渠道优势进货渠道价格优势返利从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。·采