集团后备人才培养暂行管理制度

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1、冀春集团后备人才培养管理规定第一章总则第一条目的为有效支撑集团发展，实施系统全面、管理集中、执行有效的后备人才培养体系，充分挖掘、培养和发展优秀人才，实现组织和员工的可持续共同成长，特制定本规定。第二条适用范围本规定适用于集团总部中心总经理（含）以上及各子公司领导班子岗位，对各子公司中层及班组长级后备人才培养工作具有指导意义。第三条管理原则（-）按需培养、选有所用的原则。（二）内部培养为主、外部引进为辅的原则。（三）共同培养的原则。（三）动态调整的原则。（四）奖惩并举的原则。（五）持续性原则。第四条培养形式（-）针对总裁级

2、、副总裁级、总裁助理级，总监级，总经理级、副总级等岗位建立高层人才梯队培养计划。（二）针对集团总部中心总经理岗位和各分、子公司建立中层及以下人才梯队培养计划，各分、子公司人才梯队培养由各分、子公司培训管理单位实施，集团人力资源中心提供指导与协助。第五条组织管理（一）人力资源屮心为后备人才培养的LI常管理机构，主要职责包括:1、拟定集团后备人才培养体系、政策及制度，跟踪、调整和评估后备人才培养计划。2、协调整合内外部资源，协助各单位完成人才培养计划。3、指导、检查、评估各单位人才培养情况，为子公司培训管理部门后备人才培养管理

3、提供指导与支持。4、组织开展后备人才选拔及资格认定相关工作，建立集团后备人才信息库。（二）各子公司培训管理部门负责本公司中层及以下后备人才培养工作的具体执行，主要职责有：1、根据集团政策要求拟定本公司后备人才培养制度并报集团备案。2、制定本公司后备人才培养计划。3、定期向集团报送后备人才培养工作文件及配套资料，定期反馈后备人才培养信息。4、建立健全后备人才培养档案。（三）各用人单位负责集团后备人才培养管理工作的具体执行，主要职责有：1、单位负责人是本单位后备人才培养工作的第一责任人，负责制定本单位人才培养计划，包括但不限于

4、：培养目标、培养方式、阶段计划及资源保障等。2、帮助培养对象明确职业发展方向并提出指导性意见，定期对培养对象的培养情况进行评估评价。3、及吋向人力资源中心或培训管理部门报送后备人才培养动态，反馈后备人才培养建议及意见。（四）本规定第四条第1项高层后备人才培养计划由集团总部审批执行，各子公司屮层及以下后备人才培养计划由总经理或负责人审批执行,报集团人力资源中心备案。第二章人才培养目标、梯次及评价第六条培养目标集团为员工建立纵向发展、横向发展和综合发展三元发展通道，纵向发展即立足本专业，将员工逐步培养成为专家型人才；横向发展即

5、立足本专业，在多环境下培养发展员工；综合发展即立足集团需要和个人职业倾向，为员工建立多方面的发展平台和晋升空间。第七条培养梯次（一）集团职级体系中职级为核心层员工作为高层后备人才培养梯次。（二）集团职级体系中职级为中间层员工作为中层后备人才培养梯次。第八条评价标准建议（一）高层后备人才关键素质：全局观念、系统思维、资源整合、沟通协调、计划推行、业务支持、分析决策、团队管理等。（二）中层后备人才关键素质：敬业、行动力、团队合作、专业化、领悟分析、自信等。（三）除上述关键素质参考外，各后备人才培养评级须根据目标培养岗位所要求的

6、任职资格标准，分析后备人才在知识结构、专业能力、综合素养方面的差异，评估后备人才是否符合该岗位的胜任条件，以及每个人发展为目标培养岗位所需人才的潜质。第三章后备人才甄选第九条后备人才甄选条件（一）与集团或子公司签订劳动合同。（二）大专及以上学历。（三）高层后备人才须在次级岗位连续工作2年以上，中层后备人才须在次级岗位连续工作1年以上。（四）月度绩效考核成绩均在良好等级以上或民主测评评议优秀。（五）有良好的职业道德、较强的工作能力和较高的职业素质，精通业务，业绩突出。（六）身体健康，年龄适当，无重大违纪行为，无违犯国家法律法

7、规行为。第十条后备人才报送程序（一）集团各中心、各子公司根据定岗定编标准、岗位任职资格要求及岗位胜任素质要求，对内部人才资源进行盘选、评估。（二）集团各中心、子公司将《后备人才推荐表》及推荐材料报送集团人力资源中心审核。（三）集团人力资源中心汇总并审核各单位后备人才报送材料，组织相关单位对后备人才进行综合评定，形成集团后备人才培养计划并提报集团总部审批。（四）集团总部对各单位后备人才报送材料及培养计划进行研究和审批。（五）集团人力资源中心根据集团总部批复决定完善后备人才培养计划，组织建立后备人才档案，完善集团的后备人才资源

8、库。第十一条甄选工具（一）个人申报材料分析。（二）关键素质分析及访谈。（三）模型或软件测评。第十二条后备人才按照最低1:1的比例由次级岗位选拔产生。第十三条培养周期及晋升（-）后备人才培养周期为2年，特殊情况可经批准后酌情调整。（-）满足培养周期且达到培养标准的，即视为具备担任目标培养岗位T作的晋升资格