用友ERP项目实施推进培训

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1、用友ERP项目实施推进培训实施人员的职责项目回款项目进度推进成功的项目交付与客户建立良好的关系能力产品能力对客户业务的理解分析能力良好的沟通能力敏锐的观察能力以及协调能力案例一项目简介福瑞达化妆品公司，主营业务为液体化妆品。该公司2011年初使用管理软件，模块为总账、报表、采购、销售、库存以及核算、成本；在项目实施沟通会上参加与会的各个部门负责人纷纷提出了自己的要求。例如：主管生产及仓库的李经理，要求能够软件提供合理的采购建议或者计划；假如你是该项目的顾问，如何控制客户的需要，将项目的目标控制在产品功能在产品功能范围之内？项目实施关键控制点—项目目标目标与谁确立？老板？

2、部门主管？操作人员？其他？如何沟通目标项目沟通会的形式目标内容抓住用户通用性的问题，用户“关键问题”引导目的：通过顺利的跑通流程，实现客户的“关键问题”何时做目标的规划项目开战前特殊情况老板不在案例：海德威机械案例二项目简介济南某机械厂，主营业务为混凝土搅拌设备，公司规模较小，与2010年7月购买T6ERP软件。使用模块，总账、报表、应收、应付、采购、销售、库存、核算、生产管理。在项目推进过程中，客户公司人员少，工作量多，导致资料准备进度缓慢，同时由于手工管理下的不规范，数据准备不正确，实施人员也多次与客户沟通，但是效果不大。项目推进难！在该项目实施推进中有没有更好的办

3、法来推进项目的进展？项目实施关键控制点—责任与氛围控制责任实施方的主要职责是什么沟通确立实施的计划，并对项目进行实施推进培训而不是代替客户去做去协调资源而不是代替客户直接下命令客户方的责任是什么资料的准备、数据的盘点接受培训，掌握操作资源协调控制氛围向谁报告？报告的周期公告板制度案例三项目简介烟台某房地产公司，2010年将原使用的财务模块进行升级加购，增加应收、应付、采购、销售、库存以及核算模块。公司原先与承包商结算环节复杂，在使用软件管理结算时感觉工作量比原来的大，同时更混乱了，每月经常为了对账工作加班，没有感觉到使用软件带来工作上的轻松是否要为客户所购买的所有的模块

4、负责？是否必须让客户应用所有的模块才能够表示项目成功应用？实施关键控制点—项目调研及解决项目调研从项目目标出发调研工作点式调研，避免开会讨论找谁调研解决根据项目情况采取合理的解决策略（前提对产品熟悉）针对客户提出的操作细节的问题进行分析是否合理？是否合乎逻辑？客户的问题合理，但不能实现，怎样解决？案例四项目简介淄博银鹰科技，主营业务为仪表计量的生产销售，产品小但品种规格多，由于客户的要求不同，产品也不同。例如，客户要求的压力系数在一定范围之内，而这个范围有5个之多，因此基础数据资料繁多。难以管理。客户在2009年购买T6全套的管理软件，2010年4月份还没有上线。客户项

5、目经理非常愤怒，直接告知伙伴，要是本月搞不定的话，以后就不用来了？怎样确保数据准备的正确？项目实施关键把控—基础数据准备及测试基础数据准备关键基础数据：BOMBOM制定的原则涉及范围：财务、生产、技术确定BOM的级次：以不超过3级为准（星辉数控）哪些产品需要设置，哪些不需要（青力设备）过程监督注意进度对基础数据如物料、BOM等准备进度做监督，并对其做规范性检查测试测试的重要性测试没有问题了，才能够进行上线工作案例五项目简介济南某企业，主营业务为中药制药。企业规模虽小但企业内部关系复杂。该企业与2010年年购买T3软件，实施人员每次都尽力解决其员工提出的要求，有时加班到很

6、晚。在项目实施一个月后，销售人员上门按照合同收款。公司经理说，我听下边的人员反映，你们的软件很复杂，难用，我们还没有看到效果，怎么能够付款呢?如何推进项目收款？项目实施把控关键点—项目总结阶段总结阶段过程工作的反映何时总结与谁总结总结形式总结内容项目实施把控关键点—其他系统选项参数设置（调研的重点环节）风险点：调研缺乏针对性关键需求企业不能确定重要参数的理解T6生产模式的理解MRP运算SRP运算MTO与MTS物料编码自由项的应用自定义项的应用