以速度换取优势

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1、以速度换取优势转自：《世界品牌实验室》吋代正处在多端变化的过程中，很多东西都跟过往有很人的不同…新环境、新科技、新材料和新经济的冲击和碰播改变了一切。企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸——营销开始失效、资金流而临重压、盈利模式开始不灵光了？当不确定性成为常态时，对于人而言，故好的牛活态度就是回归到牛命的本源，从内心求得平和；对于企业而言，最好的应对方法就冋归到经营本质的基木而。在新经济的坏境中，应当找出企业变与不变的地方，來应对新一轮的竞争。但有一条非常朴素的原则却不可变也不可忘…成木。成木是利润的咽喉。可以川简单的公式来表示：成木二收入-利润。为了获得良

2、好的利润，就必须有效地降低成本，争取更人的收入。管理人师彼得•徳鲁克的话也印证我的观点。他说：“企业只有成本中心，没有利润中心但是，在浮躁和急功近利的今天，简单-法则更多的时候被遗忘，或者被视为肤浅。不管怎样，新营销时代，大家固然都想拥有自己的品牌或强势品牌，因为人家知道品牌所能够带来的价值和益处;但是梦想不等于能力，不等于大家有资源可以运作的；需耍的是人家冷静卜來，冋归到经营与管理的基木而和最终的H的…企业盈利能力和创造顾客价值，唯其如此才能真正赢得领先优势。其实，领先优势就是占有更多资源，实现提升金业的盈利能力和创造顾客价值。它不但是物质资源的占有，更是目标

3、群体的心灵资源产权证的注册。笔者将以中国本土运动品牌安踏作为个案，进行分析。阐述领先是如何形成的规律，全面诠解领先Z道的魔力，以及领先优势如何造就安踏低成本的竞争战略优势。产品多元化夯实竞争基础营销人师菲利普-科特勒说：“一个伟人的品牌核心是伟人的产品。产品是市场上最重要的元素。一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。"安踏的经营者，深刻地意识到产品是竞争皋础。它是连接消费者与企业之间的载体，满足消费者需要与需求的市场供应品，换旬话说，产品是企业与消费者沟通的桥梁。产需尚H不能做好，能够做好其它事情其意义也不大。中国运动品牌安踏丁-2001年率先实施

4、产品多元化的产品策略，开始步入运动服装、运动装备（运动配件）等服饰系列产品领域。这意味着安踏从单一的运动鞋品牌边向体育用品牌的良好过渡与转型的开始。当年在运动鞋品牌正处快速发展阶段，同城兄弟沉浸在收获的愉悦中，在运动鞋的麦田上,你一锄，我一铲，积极拓荒和播种；但他们大都没有想到什么产品品类管理，拓宽产品线Z类的，试水运动服饰的事情。于是，安踏当起“头陀”，进行眼观鼻，鼻观心地摸索运动服饰开发与经营的得道Z法门。安踏公司经过两年的苦行终归于失败，直到第三年才开始赢利。实践产品多元化取得根本性成功，使安踏尝到领先所带来的巨大喜悦。产品的多元化，不但为渠道建设起到最人

5、的助推力，并使安踏的渠道健康化；而H-在提高单点的盈利能力，使现金流的良性化，乃至在打破开店容易持丿占难的窘局上更是功勋卓绝。从另一个角度说，为消费者在终端上提供多样化的选择，大幅度提升了顾客的忠诚度。产品多元化的实践，为安踏快速切入和深入市场，以及品牌资产的增殖和竞争优势的形成，奠定了扎实基础，从而大大地创造与增强赢利能力和市场认同力。渠道整合创造顾客价值的核心能力随着市场的变化，旧的网络体系在适应新的终端需要时，已显力不从心了。2001年安踏重新规划、界定销售网络体系。对整个销售体系进行了全而完善…从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，口以分级经营的加

6、盟模式进行合作，进行新一伦销售体系革新。2003年至2006年，安踏用了三年时间基本上完成了从代理到口营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。2006年市场态势发生变化，安踏把渠道的重心转移到旗舰店的建设上来，把旗舰店建设作为渠道战略，重力推进整体市场终端升级运动。旗舰店作为运动品牌在市场上展现自己实力形象的主要手段之一，其魅力之人、营收力之强，真可谓是重犁市场的巨型锐器。新近安踏传出消息，每年将花三个亿以上资金投入在全国各人主要城市建设旗舰丿占。丁志忠宣称，将三个亿资金投放在总部直营的标杆店和直营店一旗舰店都要求有二层楼高，成为打造一种以休闲空间

7、、文化体验和俱乐部等相结合的多元功能的体验会所。且将于2007年五一节前,实现“一个大城市有一个安踏旗舰店”。这种时刻为顾客创造参与和捉供独特价值的形式，透过旗舰店的渠道模式來完成，定将形成市场的核聚变扩散力，成就基业长青。安踏人万心归一、众志成城，立志成为中国运动品牌的枭雄。科技领跑实现新经济的竞争优势品牌管理顾问王君玉先牛说：“科技是第一产品力。”此话深刻道出了科技对产品或品牌的重要性。从2004年开始中国大地刮起一场科技热的浪潮。科技改变商品，改变了人们的主活方式和价值主张，成为未来生活的主流文化。社会的主文化必将对体育产业产生深远的影响。一个企业或品牌如

8、果没有科技的创新或产品的