大汉光武九难之二：体制之难(定)

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1、20年来，各县市中小酒厂进军襄樊市场的努力无一成功，而今年5月成立的大汉光武酒业，却以新公司、新品牌、新产品在襄江两岸一炮打响：光武品上品、正二品、正三品、正五品上市仅仅两个月，销售就已突破千万大关。但是，看似一帆风顺背后的千难万难，却时刻考验着大汉光武经营者们的决心、智慧和毅力。襄樊的父老乡亲可以从这组“大汉光武九难故事”之中，看到振兴襄樊白酒的艰辛和不易！大汉光武九难之二：体制之难金力秋冬之交,大汉光武上市，打破了襄樊高级公务接待全部被茅台、五粮液、白云边、蓝色经典等外地白酒占领的局面，光武品上品、止二品、止三品香飘

2、襄江两岸，襄樊白酒整合初见成效。可是，谁曾想到，从开始筹划的那一天起，大汉光武就始终处在期待、怀疑、议论的漩涡之中。人们尤其感兴趣的是：一山二虎尚且难容，大汉光武难道能够同吋容下儿只老虎？其实，如《大汉光武九难之一：抉择之难》所述，大汉光武的组建，既不是心血来潮，也不是权宜之计，而是各方对经营环境和自身优势劣势全面评估之后，慎重做出的生存抉择和发展抉择。孙开林、马永富、赵乐城、胡育明、叶寿江等无疑是非常优秀的,但是，越“优秀”往往越难“整合”，优点越突出往往要求也越高，个性越鲜明也越难以和平共处。大汉光武的做法是，确定共

3、同向往的大冃标，明确各方责任，选择科学而恰当的体制，让“虎”们各负其责、各得其所，通过培育一个具有口我导向、口我约束、口我更新、11我发展的能动主体，为股东创造价值，在发展中平衡各方利益。这种做法的关键词，是“组织”和“成长”。这种方式理解容易,实施却很困难，大汉光武一路走来充满了艰难和故事。人治，是中部地区企业经营管理的普遍形式。在市场经济初级阶段，环境相对宽松，组织相对简单，靠优秀人物先天禀赋和个人经验就能够闯出一片天地。进入21世纪之后，中国经济由卖方市场转型为买方市场，企业竞争的性质，不再是广阔市场蓝海里温文尔雅

4、地跑马圈地，而是在挤满庞大企业身躯的市场红海里，绞尽脑汁地辗转腾挪。企业竞争的对象，也不再是同为草莽出身的本地兄弟企业，而是第一轮、第二轮竞争胜出的优胜者，甚至是全国、全球的优秀企业。这种背景下，领导个人的先天禀赋和有限学识、经验，已经不再是企业成功的充分条件,个人英雄主义时代一去不复返了。21世纪企业的成功，一定是“组织”的成功。毫无疑问，大汉光武取得初步成功，是顺应时代要求，在全国范围内整合有利于襄樊白酒做大做强优秀资源的结果。但是，大汉光武高管团队中，有襄樊的、保康的、河口的、枣阳的，也有四川的、深圳的；大汉光武的

5、主市场在襄樊、武汉，生产基地却在保康、河口、枣阳；楚翁泉、尧治河、光化特在襄樊已是“知名品牌”，却偏偏选用名不经传的“光武”作为企业和产品品牌——这些背后，是各方利益的比较、甚至矛盾，处理好这些问题，除了各方坦诚、真心、公平之外，体制选择，是大汉光武成功与否的一块基石。公司，是人类最伟大的发明之一。止是由于“公司”这种生产组织形式的出现，人类解决了分散资本的集聚和生产效率的提高这两大难题，从而大大促进了市场经济的发育。公司的核心是治理结构，包括股份比例、董事会构成、董事长人选、监事会构成和经营班子选择，也包括公司日常经营

6、如何指挥、财务如何管理、人事如何管理，等等。公司治理的实质，是所有权、经营权、分享权的设计与实施。与单一企业相比，大汉光武更为困难的是，如何将分散在保康、河口、枣阳、襄阳四地的生产平台，将分散在各地的人才、技术、品牌等资源，通过一种恰当的体制构架，将它们有机地“装”进去，再有效地运转起来。经过反复酝酿，大汉光武采取“有钱岀钱、有力出力”的方式合作：楚翁泉、光化特、三国情出现金，金犁策划出智力，4家作为发起股东，注册成立了湖北大汉光武酒业公司，大汉光武又整体收购了枣阳光武。同时，保留几家股东的独立法人地位，再由大汉光武这个

7、“儿子”托管各个生产型母公司——土地、厂房、以及合作之前的应收应付仍归母公司所有，合作之后产供销、人财物则由子公司统一指挥、统一运行、统一分配。这样，在最短时间内，大汉光武就迅速形成了生产经营能力，同时，又避免了马上处理大量复杂的现实利益关系，避免了对新老公司体制、构架、流程、人事进行反复平衡，显示了合作各方宽广的共赢胸怀和高度的商业智慧。公司董事会由7人构成，其中5位是股东代表：孙开林——尧治河产业集团董事长，率领深山村民创造了中国中部社会主义新农村建设奇迹的英雄，全国人大代表，全国党代表；马永富——从地方官员到国企领

8、导，使三九酒厂从2千万到2亿元，成功实现襄樊酒战胜外地酒的襄樊白酒第一掌门人；赵乐城——从机关干部到下海经商，创造了许多经营奇迹，将襄樊智力输出到武汉、上海的践行者；胡育明——浸淫白酒二十余年，对振兴襄酒满怀热情的资深酒界企业家；叶寿江——致富不忘家乡父老，善待破产国企员工的矿业奇才。大汉光武董事会另外2位是专家代表