华为：体制创造神话罗马非一日建成

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1、华为：体制创造神话罗马非一日建成吸引你进去，诱惑你离开华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。华为目询在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一•些为新来员工预留的工号。2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展厉劲的一大障碍。此外，当时的企业网产吊仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没冇建立起来。任果断推出“内部创业”

2、计划，具体政策是:每个离开华为的员工除了兑现手中股票外,还可以所持股票的70%获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是纟R成华为创业系最原始的一拨人。但华为人评价说，当年的创业计划并没有催牛出真止的电信口头，除了后來转做产品与华为正面竞争的李一男。因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时I'可积累下來的管理经验。华为创业公司可

3、以分为儿类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。其中产品制造商一旦深得华为耍义，很容易对以做大做强；后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没冇亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终少受益。因而从华为走出去的人，“冇很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正冇活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。蒋徳明，原为华为审场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，其至达

4、不到华为内部创业的扶持标准。2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场如果能把华为的人力资源管理模式转换成软件，那肯定是国内一流的。”蒋说。华为很多员工认为，华为公司有很多东西可以成为再工财富的源泉。止是这些东西吸引你进去，也诱使你离开。蒋是从华为体系上滋牛创业冲动的典型，像这样在华为短暂停留，迅速转入创业的小公司难以计数。张建国是另外一种典型，张原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监。张在华为早期

5、从事销售工作，从1994年开始调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案开始，参与了华为人力资源管理体系的全过程建设。2001年，张离开华为，与5名华为同事创办益华时代管理咨询公司。张对人力资源管理架构的理解是：人力资源不是简单的技术方案，员工的行为与收益必须体现公司的经营和战略。今年初，大鹏证券欲以300力高价收购益华时代，被张婉拒。在张编撰的教材屮，华为的案例无处不在。体制创造神话罗马非一口建成。据张建国介绍，华为完善的人力资源体系经历了前后6年的探索，1999年基本形成较为成熟的管理架构：1994年，开始尝

6、试建立一套“销售人员奖励分配方案”，开华为“业绩评价”先河；1995年，皓中国人民大学彭健锋教授进行人力资源斤询，是为华为首次引入管理斤询概念；1996年，以3个丿J时间Z长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案。同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司着手任职资格评价体系；1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业Z—;2000年,请入IBM进行IPD（集成产品开发）设计,打破了以部门为管理架构的模式,转向以业务流程为核心的管理模式。华为当年付给TBM的咨询费用为5000万美金。华为人力资源

7、管理体系呈"三位一体”的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员丄的评价，待遇和位置不一处具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制,员工上升通道自然打开，于是才冇了时年23岁的李一男一年Z内坐上副总裁宝座的“神话”。很大程度上说，是华为--套行Z有效的体制在创造神话。以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最人祛码。在华为工作，可

8、以从一名市场人员迅速转入研发，也可从研发转入市场、服务，因而有种说法：从华为出來的人有大局观，能力强，其实并不过分。人和体制谁的作用大？铁打的营盘，流水的兵。在李一男Z后，越来越多的华为核心骨干和继“出走”创业。作为黄埔军校，这是华为的骄傲，但同时也是华为的隐忧。华为的人力人厦正在经受考验。任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人，当