浅析绩效管理

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1、浅析绩效管理1前言随着经济的全球化和信息时代的到來，世界各国企业都面临着越來越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的丄流趋势。尽管上述的纽织结构调整措施能够减少成本，它们也能从一定程度上改善绩效，但是,如果缺少客观的评价体系，那么它们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效，但不能够从根本上改善企业的整体绩效。耍想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效

2、管理”。本文拟从企业绩效管理现状入手，分析口前绩效管理过程屮存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。2绩效管理的内涵及现状分析2、1绩效管理的内涵虽然现在我们很多企业都在运用绩效管理，但是有相当一部分人还没有真正理解绩效管理的内涵。绩效管理是对绩效实现过程屮各要素的管理，是基于企业战略棊础Z上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动屮，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及口标的-种管理活动。一个优秀企业的绩效管理应该具有什么样的特点呢？对世界500强企业及其他优秀企业大量研究的资料显示：这些全球最优秀的公司，他

3、们的绩效管理都具有相同的五个耍素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强又可衡量的目标；与口标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通和绩效评价；迅速而广泛的绩效成绩应用。这五个基本耍素对任何一个优秀企业的绩效管理來讲，都是不可或缺的，缺少其屮任何一个耍素，都不是真正意义上的完整绩效管理。（1）明确一致且令人鼓舞的战略正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能比员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和「I标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。(2)进取性强又町衡量的目标人多数企业都会制定两套目标，一套是必须耍达到

4、的基本目标(生命线目标)，一套是耍经过努力才能达到的挑战性目标(期望目标)。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标的制订耍符合SMART原则：S(specific)目标是否具体？M(measurable)目标是否可以衡量？A(attainable)0标能否达到？R(relevant)——目标与工作是否紧密有关？T(time-based)目标有无明确的时间要求？(3)与目标相适应的高效纽织结构为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需耍不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的纽•织结构对该战略的满

5、足度是不同的,对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而炬阵式的纽织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定片，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。(4)透明而有效的绩效沟通和绩效评价绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需耍，以便日厉更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。基于绩效沟通基础Z上的绩效评价是

6、绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工Z间冇效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成悄况的和关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。(2)迅速而广泛的绩效成绩应用目前，人多数企业进行企业管理的主耍目的是为了绩效薪酬的分配。rfo实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。2、2绩效管理的现状分析企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加人,国内企业越来越重视绩效管理。并口在绩效管理的工作中投入了较人的精力，但在实

7、践中仍然存在一些问题。具体表现在以下两个方面：2.2.1对绩效管理认识不足许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程屮，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人