高管薪酬激励

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1、绝非激励那么简单：高管薪酬设计趋势分析近期的宏观市场数据表明，全球经济走出低谷的努力似乎还耍持续一段时间，美国8月份的失业率达到9.7%,创了26年來的新高，国债比率也达到了空前的80%以上，美国政府进一步输血的压力剧増，美元持续疲软，欧洲诸国的经济提振措施也是疲于奔命，似乎大家都在努力找一些经济已经见底的证据。很明显，欧美国家的实体经济还普遍处于市场卞滑的挤圧之下，企业业绩普遍不佳。出售资产，圧缩开支，裁员成了企业短期应对的妙药。多爭Z秋，人人自危，一度饱受争议人人喊打的高管薪酬话题又被媒体翻出来重新炒过。从美国政府的50力美元限薪

2、令，到英法徳的金融高管最高薪酬限制，从美林秘密发放58亿美元高薪，到瑞银计划向髙管追回己发放的薪酬，无不透露出公众对高管薪酬的强烈关注。在中国，国有企业的薪酬也正在成为市场议论的焦点，对于国企高管领取高得吓人的工资，媒体推波助澜地加以报道，相关部门疲丁-应对。一方面需耍激励人才，另外一方面需耍保证公平，这种两难选择似乎短时间内没有一个合理的解答。单就纯粹的设计角度來看，上市公司的高管薪酬从程序和合规角度，并没有什么明显的破绽，毕竟都是董事会的一致决议，而且大都经过了反复的市场对标利内部讨论，很多高管都谦逊建议自己的薪酬圧在50分位（或

3、者平均水平），而H信誓旦旦地按照绩效來兑现薪酬。看起來，经理人们都有足够的理由怪罪运气不佳，谁让碰上这么突然的经济衰退呢。什么是一个合理的高管薪酬？这是见仁见孤的问题，但是公众普遍能接受的一个观点是，合理并富有激励的薪酬能够解决上市公司高管的委托责任问题，加强经理人的受托意识，提升髙管的敬业水平，呦保高管在“为股东”服务。但显而易见，这一次公众的反弹不仅是水平问题，更多的是要一个合理发放薪酬的说法。我们看到，国内大部分上市公司业也开始面临类似的质疑，问题出在哪里？作为管理层薪酬设计的棊石，公司关注的焦点往往是管理层担负的重大受托责任，

4、认为通过激励性的薪酬推动公司高管敬业是必要的。但是这一推断并没有解决以下这几个关键问题：如何透切地观察管理层的行为和薪酬机制的有效性？什么是合理的绩效M标和绩效水平？如何防范管理层决策中的重大风险？第一个问题是关于公司治理的透明度，第二个问题涉及到公司绩效廿标的设定,第三个问题涉及到公司风险控制。backtotop公司治理的透明度市场上关丁-公司治理的教科书充分的探讨了透明度问题，但是透明度却依然是难以解决的顽症。在美国，萨班斯法案关于披踞和内控的条款于2006年止式生效，迫使上市公司重新整合财务和人事相关的报告，其中包含关键高管的薪

5、酬信息，公众开始看到企业透明喪提高的曙光，在亚洲的一些市场包括中国，政府也开始要求公司的财务报告披菇有关髙管薪酬的数据，但是这些数据的完整性和真实性受到普遍的质疑。即便是在美国，薪酬对标的操作往往掌握在董事会层面的少数董事利离管手屮,对标通常耍考虑到日标群体的规模和绩效水平，这就给管理层留下了操作空间。因此，对标对象的选择和定位事实上难以完全透明。一个简单的例子就是，当面对5家对标公司的时候，选择中位值还是平均值作为薪酬标准，本身就差别卄-常大。即便是都选择屮位值，那么对标的是固定薪酬，全面现金还是全面报酬，结果也不一样。这也就不难理

6、解，当有的高管声称他们可以创造更高的价值的吋候，他们的薪酬成木上升却远远领先于业绩捉高速度。在中国，不透明的薪酬体系更多体现在薪酬构成复杂，披露不全而上。我们看到的薪酬报告，2008年国企上市公司的平均薪酬90%分布在在15万元-150万元，但是一人多职受薪，多处受薪的情况极为常见，因此数据的完整性非常低。在这种前提下，如果爆出儿个天价薪酬的新闻，公众的情绪可想而知。另外一方面，做到薪酬透明并非一H之功。在新加坡这样治理规范的国家，上司公司高管的薪酬披碎也仅要求披碎前5位高管的薪酬合计。但迅国外公司管治的优点在于，当股东或者政府有明确

7、的证据确认管理层披踞不实的时候，处罚的手段极为严厉，象美国一口出现披露问题就可能面临着100万美元的罚款和20年以内的监禁，就不用说股东进一步的民事诉讼了。backtotop公司绩效目标的设定在高管的薪酬成分里，最人的-部分并非现金性的工资，而多是以股票期权和股票为代表的长期激励部分，后者往往占到整体薪酬的60%-80%甚至更高。近期的研究表明，长期激励开始从免费的股票期权，逐步转移到挂钩公司绩效H标的股票计划，这就带來了两个问题，什么是好的绩效指标？怎样衡量绩效水平？绩效衡量从來都是公司治理的软肋。在大部分的治理结构里，公司的管理层

8、的公司战略和业务信息超过了外部董事，这种不对称使得高管们对■绩效的阐释要有力的多，导致董事会屮关丁•绩效的谈判变得非常敏感复杂。在很多高管薪酬设计过程中，董事会邀请外部顾问的一个主要原因，就是为了更客观的看清经理人的绩效