企业股权改革与股权激励

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1、企业股权改革与股权激励:【内部激励股票类型】:1、小干股:只有分红权、不出资、离职无补偿,服务多年后可转换为大干股。为吸引大规模技术人员、管理人员加盟公司的办法。2、大干股:不出资、有分红、根据业绩及时间,多年后可转换成注册股,但退出时有约定。方法有:A)继续分红6年后,自动退出股票;B)按照约定的价格,由公司回购股票。3、小湿股:员工出资,投资到指定的公司,指定的公司再投向母公司。员工离职时,按照事前约定退股。方法有:A)同股入、同股出;B)同股入、增值价格转换给新岗位人员。4、大湿股:公司根据资产的评估,按照不同的对象,确定不同的股价。采用

2、股票销售、增股、对赌等办法,让合作伙伴变成股东。【具体操作办法】:一、有限责任公司18个点激励法二、根据业绩条件进行的股权激励法三、小湿股股东入职法四、病毒式扩张股权激励法五、对赌式扩张股权激励法六、股权销售法一、有限责任公司18个点激励法:【适用】:有限责任公司【比例说明】:18个点,指公司经过两轮的股权激励,原始持股人依然持有67%以上的股份,具备控股权。【操作方法】:1、在公司发展的初期,有限责任公司员工的胜任力有待考察,需要与关键人才形成利益共同体;2、凡是享有分红的成员,必须签订《分红考核表》、《岗位任命书》、《目标责任书》;3、分红

3、可以考核,考核的比例为总分红的40%;4、完成工作要求及满足期限时,可转换为大干股或注册股。【股权原则】:1、如果一个企业家,领导力弱,就不要轻易放弃控股权;2、股权分散的公司,分裂的可能性比股权集中的公司高;3、很多员工,战略能力与控制能力没有达到股东的资质,最佳办法为利润的分配与生涯的规划,而非股权的分配;4、股权分散的前提为:股东除资本能力外,还具有不可替代的里程碑式的经营能力;【关于不同的人员股权激励的思路】:1、公司的内部管理人员,从基层员工上升为高管人员的,以小干股分红为主;2、公司的核心关键人才,以大干股积分制换股为主;3、公司的

4、技术团队成员,以拿分红换小湿股或大湿股为主;4、公司内部股东的增股,以实价购买注册股为主;1、公司优质的社会资源、历史功臣,以利润价值购买股票为主;2、社会资金入股,以市盈利率核算为主;3、行业内整体技术团队或经营团队加盟,以对赌换股为主;4、公司整体员工的全员持股,以股价购买为主。【18个点分红办法示例】:案例一:初创期企业分红办法:某公司新投资一家公司,其中参与该公司的发起人共三名,出资由A全部出资、且由A负责全部经营,由B负责产品、由C负责营销,组成核心三人团队的有限责任公司。经分析,公司生存期最困难为创业初期,需要与B、C进行股权的合作

5、。合作的办法为:小干股分红及对赌激励。具体操作为:1、A将其5%的股份给B、另外5%给C,即共出让10%为有限股权(即只拥有分红权、却非注册股权);2、当公司利润达到X、经营时间超过Y年时,A同意以1元的价格将其股权转让给B和C。案例二:已运营的有限责任公司(部门制)分红(见MindManage)过去的薪酬结构:²营销部——由老板提供客户、业务经理或总监进行跟单,从而产生销售额。所以,业务经理或总监提成少²生产部——收入由固定工资+年底红包组成,生产人员不具备任何创新性研发功能,只具备技术操作功能²采购部——收入由固定工资+年底红包组成,采购人

6、员尽可能吃回扣,且从来不建立采购资料库²行政部——收入为固定工资,导致行政部人员责任、创新性、考核性、权力均无清晰界定与分析,沦为老板助理²财务部——收入为固定工资、部分年底红包,导致财务部只承担最基础账务工作,而不承担财务分析、核算等工作。²结果:员工无责任、无压力、无目标、无分红,老板负责兜底。分红的作用:A)拿到分红、承担责任;B)老板回归战略决策者角色,解放老板的操作时间案例三:有限责任公司中心制分红(具体分配见MindManage)A)公司将28.5%总利润核算分红,分配给关键人才;B)关键人才与公司签订《目标责任书》、《对赌协议书》

7、(第1年实现目标后,第2年再签订)。5年实现目标后,将分红转换为注册股;C)公司目标分为保底目标、平衡目标、冲刺目标。²保底目标以下部分职能部门分红减半、业务部门分红按照绩效考核扣除40%;²保底目标与冲刺目标之间的业绩,进行绩效考核,与40%-50%分红挂钩;²冲刺目标以上部分,公司将冲刺目标以上部分利润,按照双倍比例进行分红(即28.5%*2=57%),即各岗位均享受双倍分红。分红时,职能部门扣除50%作为考核,年底统一考核后发放,另外的50%在季度发放;业务部门则扣除40%于年底考核后统一发放。【分红比例设定】:Ø0-10%,由老板主导创

8、业、且老板主导产品及营销;Ø10%-20%,由老板全程参与公司经营管理,各部门完成部门目标;Ø20%-30%,由老板负责制定公司战略,各中心负责产品、

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