从基层激活组织

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1、从基层激活组织从基层激活组织作为中国移动规模最大、客户最多、综合实力最强的省级公司，广东移动不仅在市场上走在其他省级移动公司的前面，也比其他省级移动公司更早地遭遇到了成长的天花板。激烈的竟争格局、客户需求的日趋多元从外部环境给企业的成长带來了挑战；而从企业内部来说，金业规模成氏到一定程度后也必然会带来管理上的问题，这让广东移动捉前体会到了捉升内部管理和进行组织变革的紧迫感。当3G时代的大幕拉开，随着其他运营商的进入，网络的资源优势不再是中国移动所独有，在内部管理和纽织架构上的竞争就显得更加重耍和紧迫。长期以來，广东移动实

2、行的都是自上而下的层级式的管理模式——省公司是战略制泄和决策部门，市公司负责企业的具体生产经营，县公司(营业部)主要开展经营服务和口常网络的维护工作。这种组织模式能够实现现代企业管理要求的控制、统一和町靠等冃标，但却容易产生部门层级过多、权力机构臃肿，从而导致金业任务流、信息流难以有效传递，一线服务质量和决策速度受到影响等问题。在这种情况下，广东移动将组织变革的支点放在了基层班组上。在广东移动看來，基层班组就如同榕树下的“草根”，是组织的最小单元，也决定着企业的活力和成败，因此，它希望通过将近3力名员工、3000多个基层

3、班组打造成为卓越绩效班组，來实现组织的变大为小、化整为零和灵活高效，让企业在变大的过程中避免大企业通常会遇到的管理问题，从基层来激活整个组织的创新活力。跟很多企业在激活组织时所采取的措施一样，广东移动首先通过规章制度的完善來对基层员工的工作进行规范和提升，尽管这一工作木身颇见成效，基层班组建设得到了明显改善，但是广东移动还是惠识到了制度建设的局限性：严明的组织纪律能够让员工权责明晰、行动一致，但并不能让他们从心底里接受企业的理念和文化，主动而富于创造性地为企业服务，反而容易滋生一种不求力功但求无过、不好也不坏的工作氛I韦

4、I,这种工作氛围看起來十分和谐，实际上却扼杀了企业基层创新的活力。制度的背后以科室为单位的基层班组是广东移动最小的组织单位，也是组织的神经末梢和战略执行落地的最终承担者。为了有效提升班组的工作质量和能力，广东移动首次提出了班组卓越绩效模式PEM模式(GroupPerformanceExcellenceModel),提出了班组层而的七个核心问题，即班组如何贯彻落实核心价值观、班组如何围绕公司部门战略制订计划和落实工作计划、班组如何满足内外部客户的要求、班组如何有效利用公司提供的资源开展工作、班组如何确定T作流程并实施、班组

5、如何测量工作并持续改进、班组的绩效如何。同时，针对这七个问题，广东移动又系统性地提出了班组计划、质量、创新、学习、文化、激励、沟通、财务、现场、制度管理等基层班组十人基础管理制度，对班组管理应遵循的理念、方法及使用方法的时间、频率、方式等进行了详细的规定。班组层面七个核心问题的解决让基层班组建设有了统一的行动思路，推动整个公司朝着管理下沉、服务前移的方向发展，同时，班组十大基础管理制度，则为班组管理提供了行为准绳。这样，各个班组在解决具体的、影响班组能力建设的核心问题时，就有了行动的依据和指南，冇效贯彻执行了和关的制度规

6、左的班组在此之后的面tl焕然一新，呈现给外界统一的风貌，成为了一个个行动一致、标准化管理的“斯巴达方阵”。广东移动在各基层班组推行这些管理制度儿年以来，较好地推动了企业战略的执行落地，更多班组和员工都从不同程度上掌握了不同形式的技能，提升了个人工作效率，也对企业的发展II标和个人前进的方向有了更为清晰的认识。但规范化、制度化、纪律化的管理方式，毕竟遵循的还是自上而下的统一、控制、标准的管理思路，是组织管理中的“常规武器”，而耍真正解决班组层面的七个核心问题，实现将广东移动打造成卓越班组的集合这个目标，就不能仅仅依靠纪律和

7、制度。各个班组能够根拯班组文化管理制度，将工作墙统一以“口号、图腾、文化墙”的模板粉刷一新，对外宣称这就是企业的价值观，但这是否意味着企业文化所提侣的理念就真正成为了员工心屮的信念？各帀公司能够根据战略落地的制度规定，制定相应的策略地图，指导员工全年、全月、每口的工作，但这是否意味着公司的战略就真的被员工理解、接受和认nJT?述有哪些基于班组层而的改进余地和创新空间？基层班组对以依据公司管理创新的条例，参与班组博客建设，但这是否等同于员工愿意将班组博客作为工作和激发自主创新意见的平台？这些问题止是广东移动在班组管理制度建

8、设Z后面临的挑战，也是致力于通过变革基层管理模式激活组织的人型企业通常会而临的困惑。制度的约束虽然必要，但作用毕竟有限，无法实现从纪律约束走向口动口觉，那么，广东移动应该如何进行下一步的组织创新？游戏式工作界而在调动基层员工的积极性上，珠海移动香洲分公司做出了一个非常有趣的尝试。作为珠海移动最人的一个分公司，香洲分公