案例分析：永辉超市

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1、案例分析永辉超市：一招鲜吃遍天永辉成长路径示意图企创业成长快速成长业!张松轩
!根植福建，走向全国
!2010.10，A股上市
成!福州屏西永辉超!2004年入重庆
!扩张陕西、江苏、四长市
川、贵州、黑龙江、!2008年入北京
广东等
!农改超
!2009年入安徽
!成本控制
!生鲜
!全国连锁30强
!资金？
!低价
!生鲜经营技术
!人才？
!规模快速增长
!2014年500亿营收
!一定的品牌知名度
2000200420102012时间 永辉的竞争定位找位选位到位（顾客是谁）（顾客偏好）（如何满足）传统超市与农贸市场的优劣势比较优

2、势劣势（1）购物环境脏、乱差
（1）低价
农贸市场（2）讨价还价
（2）新鲜
（3）短斤少两、以次充好
（1）购物环境好
（1）高价
传统超市（2）明码标价
（2）不新鲜
（3）质量有保证
永辉的竞争定位找位选位到位（顾客是谁）（顾客偏好）（如何满足）!家庭主妇
!低价
!盈利模式
!工薪阶层
!新鲜
!价值链
永辉超市与传统超市盈利模式比较盈利模式利润来源毛利率收入占比生鲜自营、自采
进销差价、通道费
12~13%
50%以上
永辉食品自营
进销差价、通道费
17~18%
35%以上
超日化市服装自营、包销定制
进销差价
30~33%

3、8%左右
以联营、物业出生鲜扣点佣金、租金
8~10%
25%以下
租为主
传统食品自营
进销差价
15~18%
50%左右
日化超市服装代销联营出租
扣点佣金、租金
18~22%
20%
超市两种盈利模式比较盈利模式简介特色强调成本控制能力，通商品价格低；过对商品的“采购-仓储沃尔玛模式通道费收入占比很小；-物流-销售”供应链进（供应链模式）行整合优化，降低物流与供应商关系比较和成本，提高毛利率。谐，相对轻松。以向供应商收取各种通道费（进场费、堆头费、通道费收入占比较高，家乐福模式促销费等）和返利作为通常20%以上；（通道费模式）主要盈

4、利来源，商品进与供应商关系较为紧销差价常常不足以弥补张。其经营成本和费用。信息化：所有门店联网，可降低成本的信息系统
辅助人力资源：强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向活的人力资源开发。
动组织结构：直线职能制，管理扁平化，简单报告关系。
采购供应
生产运作外部物流营销管理服务利产地—采购员
润基农超对接
自营直采
各供应商配送环境整洁
密集布点
中心各分店
本营采分离
食品加工厂
明码标价
活全国联采
蔬菜、养殖基地、随缺随补，低七点半开张
损耗
动“融合共享”
粮制品加工厂
新鲜低价
“田间定制”
限时低价抢“订单农业”
购、成捆卖

5、永辉超市的价值链商品采购体系采购方式特色意义直采比例高达70%；缩短采购路径和规模优基地采购200多生鲜单品“订势降低采购成本；全国采购单农业”采购模式；当地采购优选供应商，保证质量生鲜与区域直拥有经验丰富的生鲜远程采购和安全；采相结合买手组成的研发中心；批发市场采购能够突破区域流通体制700多人的生产采购限制。队伍80%以上通过升最大限度降低物流成本，区域采购级品牌代理商批提升货品上架和补货速食品为主，全与传统超市的采购模发采购；度；用品国采购为式相同少量向上游厂商有效整合各地供应商渠辅直接采购。道，降低采购成本男女正装、休闲装实行全国

6、范围内包销的“买手超市的价格、百货或专服装全国统采制度；自营模式、定制包销卖店的品质鞋帽皮具、童装、内衣以区域采购为主可做：机会大于威胁能做：优势多于劣势顾客基础：规模经济
资源能力：资金、成本控制
市场状况：行业与供求特性
日常运作：价值链顺畅
竞争态势：竞争强度
结果表现：财务状况
拟做：成本领先基本逻辑：总体成本相对低
适用条件：竞争激烈、标准化
战略优势：抵制五力模型
认知偏好：“做减法”
战略风险：模仿、过度低成本
最优路径：比较优势明显
敢做：利益大于风险想做：多条路径权衡