海尔与格兰仕营销策略分析

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1、在经营策略上，它们各走极端：一个强调品牌，一•个宁愿“贴牌”；一个多元扩展，一个专营一•业。为什么看來截然相反的企业Company战略却都能获彳导成功所谓品牌战略，就是利用品牌创造了差界化的产品形彖，从而减弱或避免了同类企业Company的竞争。山于品牌具冇市场Marketing价值，品牌战略乂多具冇产品多元化、以及产品定位于屮高档的特点。一旦品牌建立起來，聪明的企业Company家会看到，虽然建立品牌会付岀一定的代价，们•这一代价会随着售出产品的增多而被分摊：售出的产品越多，毎个产品分摊的份额也会越小。他还会看到，因一种产品而建立的品牌，由于质量、可靠性和售后服务是超

2、越特定技术的，也可以应用于其它产品，他就能更充分地享受建立品牌所带來的好处。张瑞敏砸了冰箱以后，就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合乎逻辑的结果。格兰仕则采取了一个儿乎完全相反的战略-一贴牌战略，即为了占领外国市场Marketing不惜将它的产品贴上外国企业Company的牌子。格兰仕的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业Company的战略空间是很宽阔的。当然这里应该指出，不采取品牌战峪并不意味若不匝视产品质量、可靠性和售后服务,而是战略重点不依赖品牌而己。那么，是什么使格兰仕取胜的呢？简而言Z,—是价格弹性，一是规模Economy经济。所谓价格弹

3、性，就是通常所说的“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”，在Economy经济学中则较严格地表达为价格毎降低1%,销量会增长百分之多少。如前面所说，1996年格兰仕降价幅度高达40%,而其销量却从1995年的2()力台猛增为65力台，为上年的325%,格兰仕获得了巨额收入。格兰仕还通过历次降价运动，把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场Marketing的高速扩容。所谓规模Economy经济，这.里主耍指生产的规模Economy经济，即随着产虽增加单位生产Cost海尔：建立人本主义文化为多元化扩张打基础在海尔创立之初的1985年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象

4、征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以企业管理者对生产过程和企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束、以及各种严格的规章制度，形成了一套以人木主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在9()年代初提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。海尔在销售方而推出星级服务的概念，并11更多地倾听和了解顾客对产站的使用体验,并将其反馈到产晶设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起质量超群的国产站牌形象。以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与O

5、EC工作法三位一体组成了一个高效率、高站质的运营体系。以这样一个系统为基础，并配合以“真诚到永远―•类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台,海尔开展了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段成长。格兰仕：价格战抢夺市场打造专一化品牌老大再来看格兰仕。它原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业原有的知识/技

6、术基础全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲赴上海，儿顾茅庐请来五位专业工程师和现任格兰什副总裁的营销专家俞尧昌先生。此示，格兰仕从东芝公司引进了组装生产线，并删请日木人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉牛产专业技术和管理能力的基础。海尔：建立知名的自有品牌很明显，海尔走的是一•条口有品牌Z路，而且走得很彻底，在国内经过多年的品牌经营,“海尔”成为一个比人联想质量、可靠性和售后服务的品牌。海尔迅速扩人海外军团，全面进军国际市场。在国际化的过程屮，海尔始终坚持自己的品牌。海尔人认为，国际化不仅仅是出」创汇，更重要的是出口创牌。在国际市场，成本会随着售出产品的增多而被分

7、摊，其边际成本将不断递减。而且因一•种产品而建立起品牌，就会在消费者的心口屮形成对该公司产品的心理定位和偏爱，这种品牌效应也可以应用于其他产品，以分亨建立品牌所带來的好处。格兰仕：以贴牌为主扩大规模而格兰仕，它采取了一个几乎完全和反的战略，即“贴牌”战略。为了占领外国市场，格兰仕不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕的成功充分说明，并非只有品牌战略才能成功，榕兰仕“贴牌”战略取胜的关键，一是价格弹性，二是规模经济。价榕弹性，在经济学中较严格地表达为价榕每降低1%,销量会增氏百分Z多少。由于价格与销量是反向运动的，如果价格降了1%,而销量