浅谈比亚迪文化

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1、比亚迪无疑是现在最受关注的屮国公司。自从2008年9月沃伦•巴菲特(Wan-enBuffett)以2.3亿美元(约合18亿港元)入股以来，市场掀起了持续的“比亚迪热覽短短一年间，比亚迪的股价从8港元涨至85港元，上升了10倍；甚至与其有业务来往的企业，也有了“比亚迪概念股”Z称。与之相对应的，是比亚迪传统汽车销售一路高奏凯歌：2003年才通过收购进入汽车领域的比亚迪，2008年汽车销量达到20万辆；2009年达到了惊人的45万辆，仅F3—款车型就销售了近30万辆。汽车巨头们正改变态度，从不屑一顾到言必称

2、比亚迪。厚朴基金创办人方风雷称，2009年全球汽车行业最聪明的投资者，就是投资比亚迪的巴菲特，因为比亚迪将电动汽车变为可能，给中国带来了机会。这家近年来最成功的中国制造业企业的创始人王传福，刻意低调。从1995年创办比亚迪，以手机电池起家，后延伸至手机零部件；2003年转战汽车，凭借成木优势和销量打败对手，征服质疑者，他将比亚迪打造成屮国最大的电池生产商、进步最快的木土车商，以及电动车和新能源的旗手。15年间，他仅接受过一次公开电视采访。过去的成功夯实了投资者的信任，电动车和新能源概念则带来巨大的想象空

3、间。虽然直到现在，除了在车展上，还没有外人真正开过比亚迪笫一款纯电动汽车E6。对于比亚迪在电动车和新能源上的技术实力，外界既好奇又疑惑。更好奇的是，王传福究竞是一个什么样的人？比亚迪在传统产业里创造的神话，能否在电动车和储能电池领域继续？在过去的两个多月中，本刊记者访问了大量比亚迪的同行、员工、消费者、供应商、投资者，以及汽车检测机构、投资中介机构和分析师，试图全面剖析比亚迪，还原支撑其高股价的电动汽车真实图景，并寻找驱动企业和企业家的内在基因。调查采访指向两点：第一，与外界的想象相反，比亚迪真正的竞争

4、力不是新技术领先实力，而是将屮国劳动力优势发挥到极致所创造的特定生产研发方式。它能从一个领域跳到另一个看似不相干的新领域并取得成功，正有赖于这一比亚迪生产方式。与之相配套的，是稳定而富有执行力的团队，以及独特的高激励、高福利企业文化。第二，电动车和新能源概念很美，但比亚迪已经透支了这些概念。在高股价水平上，投资风险越来越高。比亚迪并没有绝对领先的电动车技术，电动车也远未达到量产的能力和时机。如果市场成熟，它有可能凭借前述生产模式造岀更便宜的电动车，但那一天还早。储能电站最吸引人，但基本还处在实验室阶段。

5、在王传福进入的电动车和新能源领域，商业模式远未成形，相当长吋间内必须高度依赖政府资源、财政补贴和政策扶持。从做市场生意全面转向做政府生意,比亚迪转变车道，但这不是王传福已得到证明的长项。以手机代工养汽车，以传统汽车养新能源，比亚迪的这条路能否走通，需要的不仅是企业家智慧，其至主耍不是企业家智慧。做政府生意，这与比亚迪方式是错配还是绝配？决定权不在王传福手上。如果比亚迪方式不再是撒手铜，比亚迪将会怎样？比亚迪方式从25()万元起家的电池代工车间，到40()亿元的新能源巨人，比亚迪靠的是三大生长激素：逆向开

6、发、垂直整合、廉价劳动力记者梁冬梅杨彬彬符燕艳王端22岁的汽车工程师李学林没想到能拆解老板的奔驰S300o李学林至今记得，拆解奔驰那天，七八名同事围着这个黑色、价值百万的“大家伙”站了很久，不敢下手。最后，一个个子不高、微微发福的中年人拿起车钥匙，在车身上狠狠划了一•道。“这样你们就可以动手了。叫

7、年人擦去脑门上的汗珠。他是王传福，这辆车和比亚迪的主人。安徽人，倔强。拆车是为了逆向开发一条电控生产线。所谓“逆向开发二就是拆开其他厂商的现成产品学习，再想办法自己生产。这样做成本至少节省三分之一。李学林只是

8、比亚迪3万余名工程师团队中的一颗“螺丝钉二从1995年创立起，这家以电池代工起家的企业，就以颠覆者的姿态，从电池跳入IT、汽车、新能源等一个个看似毫不相关的新领域。通过对畅销产品的逆向开发、对自动化生产方式的全面改造、从上游到下游无所不包的垂直供应链管理，比亚迪在进入的每个领域都获得成功。模仿者的革命？同行对比亚迪评价两极。但是成功者不受谴责。在口睹了2009年比亚迪廉价传统车型F3的巨大成功后，一位曾当面质疑王传福的资深业内人士开始自我怀疑。“我开始冇点怀疑自己的价值观，比亚迪也许是条成功的路。"这位

9、曾经担任中国另一家大型汽车企业研究院院长、现在某知名大学任教的专家说。比亚迪式模仿集中、生猛、精细的模仿2009年5月起，西安街头的出租车陆续换成了比亚迪F3。乍一•看，很容易让人误以为是丰田花冠。F3从外形到内饰全面“借鉴"了丰田畅销车型花冠，只是价格相差近一倍，普通配置的F3不到6万元，花冠则需要10万元。比亚迪对此并不避讳。在F3的早期销售屮，销售人员甚至刻意宣传这种相似性。河南省郑州市的一些4S店提供明码标价的换标服务——客户买了比