浅谈管理者的责任

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1、浅谈管理者的责任在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而

2、出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会“来事”，没什么大不了。再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲

3、为了。一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，“感化”那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属，也完全是他们自己的一厢情愿。下

4、属们心想，你"当官"了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。在德鲁克的书里，关于“主管的职责是什么”德鲁克借用IBM的案例，和我们分享了他的观点。德鲁克说，“今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管-理-员工，而不再通过人际关系来管-理-员工。”借用德鲁克对IBM的案例分析，我们可以思考一下“主管的职责是什么”。德鲁克说，“我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理

5、工作，主管必须担负起大部分的管理责任。IBM的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。”也就是说，IBM的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，“通过构成管理的要素来管-理-员工，而不再通过人际关系来管-理-员工。”但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。倘若某家企业里别说基层管理者了，就连高层管理者的管理工作，都不是“通过构成管理的要素来管-理-员工”，又怎敢妄想最基层的管理者

6、能如此行事呢？在这类管理水平相对较低的企业里，倘若基层管理者的日常管理工作，真的试图包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”，说不定还会被其上级管理者视作“书卷”气，反而对他工作方式有意见，认为他的工作不落地。德鲁克说，“我们学到的第二课是，主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。”德鲁克透过IBM的案例，告诉我们，在IBM,他们为主管配备了帮手，有专门的职员帮助主管填写表格。因为“今天大多数主管把1/3左右的时间花在了填表格上。”另外，在IBM,每位主管也有一位或多位“工作指导员”负责对员工进行培训。因为“主管也没有什么时间为下

7、属进行例行培训，传授老手的工作经验。单单规划工作、安排进度、保持物料供应顺畅和设备状态良好，就已经忙不完了。”我们不难认识到，IBM的这些“工作指导员”实质上除了能为现职的主管分担员工培训的工作任务以外，还有一个很重要的价值在于，他们其实就是未来主管的合格候选人。在“工作指导员”培训员工的过程中，他们的工作能力被进一步得到验证，倘若有一天他们中的某些人被提拔为基层管理者了，也不至于引起员工的排斥。而基层管理者储备人才的发掘与培养也一直是让大型制造企业颇费心的一件事情。"工作指导员”在完成培训员工的过程中，实质上已在实际体验作为一名管理者，和仅仅只需完