“集中管理，分散经营”管理模式

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1、契约的化境——关于山东黄金集团烟台设计研究工程有限公司“集中管理，分散经营”管理模式的报告口1995年6月开始，周建民就心不旁鸯、马不停蹄地奋战在国企扭亏脱困的前线上。他三次受命于危难，而且一次比一次艰冃，周建民提出并倡导的“集中管理，分散经营”管理模式不仅一次比一次成功地完成扭亏增盈任务，而且渐趋完善，臻于精密。在调查采访的过程中，笔者了解到“集中管理，分散经营”这一模式的背后，是极具创新和前瞻的市场契约意识，这一模式的重要意义就在于它把外部市场的游戏规则完整地内化到企业内部，并深入人们的意识，使之成为一

2、种自觉遵守的制度伦理这就在国企内部创建并完善了一个基于契约平台的运营机制，令亏损的烂摊子企业日臻公正、平等、规范。管理，使金业得以重牛。上篇扭亏成功做出的管理模式选择山东省烟台黄金设计研究院（简称设计院）过去在计划经济体制下，其出具的工程项目可行性报告及设计对国家负责。矿山建设单位耍争取到专项拨款，首先需耍通过的就是这亜要一关。1990年以后，专项拨款取消，开矿成为一种商业行为，开矿需要贷款、组织主产，最后产品变现为货币，再还贷。到1992年，情况更加不妙，各大有色冶金研究院成立了专门的黄金分院。伴随着同行

3、业的竞争加剧，设计院逐步陷入没活干，当然也就没饭吃的境地。到1995年6月份,周建民正式走马上任之前，设计院已陷入瘫痪状态，共计亏损139万元。周建民和他的管理团队首先开出的药方是抽出一•部分人來四处找活，负责联系业务和冋收货款。在运作了-•段时间以后,他们发现工程设计人员上门推销很难被人们认同，难度很大；此外，在市场上为大家找饭吃的人员还拿着档案工资，分配不能体现个人价值。因此，这个方子除了令设计院略有起色以外，倒也乏善可陈。1996年初，工资加提成的分配方案出台，同时，对工程设计人员的分配与个人所完成的

4、工程图纸量直接挂钩。这个时期，也是管理团队以领导的地位优势积极联系客户、开发市场的阶段。随着设计院逐步向好的方向发展，新的问题也层出不穷：出外跑市场人员的差旅费的核实问题；工程设计人员一张标准图纸“分解”成儿张来画；人力资源未能优势组合以及各种无法控制和核算的支出，招来了很多抱怨，令新组建的管理层深感头疼。1996年下半年，设计院正式划分为省内、省外、建筑三个分院，同时，正式启动项目经理负责制。随着管理层各种规章制度的出台，设计院逐步在内部形成一套建立在契约基础上的运营方式。各分院下属的各个项目部门在达成与

5、某个客户的合作意向后，由管理层财务审计等部门作出详细的预算，再根据预算和项目的进度向项目部门预付必要的资木金，这部分资木金直接拨归项H部门所有。客户兑现的款项打到设计院总部的账户上，从中扌II出已预付的资本金，其余的部分，由总部和分院订立分配合同，分院与各项目经理订立分配合同，项目经理与个人订立分配合同。除了各层预留固定额度的管理办公费川外，其余的利润以合同形式兑付到人，员工个人则以ph/xp一l泌少A/.,irzlxhi“2x-i-frtr./I.r随着这套机制的进一步运作，各种配套规则也从管理层那里得到

6、决议并贯彻实施，至此，“集中管理，分散经营”明晰起來并正式形成。项H预算的专家委员会审核制以及出具意见人的“责任终身追究制”，从源头上避免了成本支出的不实；每份摆在桌而上，明确清楚的利益分配合同,得到了每个参与者的审视早在各分配方谈判之前•，这个项目应该付出多人成本，有多少纯利润，不同专业的参与者能干什么，干多少，创造多大效益，对吃这行饭的人们来说，都是心知肚明的。众口睽睽之下的一系列契约，把每个项目参与者作为一个独立的契约方，与管理层对等的坐下来，按照大家都心知肚明的业内标准，商定并明确了利益分配方案和责

7、任承担方。在1996年，这套管理方法的实施并逐步完善，在国有企业屮，难免要搂逢正面诘难和背后中伤。周建民和他的管理团队在小心巍與，甚至苦恼不堪地应付各方面劈头盖脸的责难和谋解时,设计院的每一个人都从办公室里走出來，以空前高涨的热情积极地找项目、找客户；积极地纽织项H团队；积极地追收项H款。管理层的成员发现口己现在没有必要去找员工指令他们干什么，倒是各项目部的人员忙不迭地请他们“重量级出马”，帮自己把项目“搞定”签约。设计院上下逐渐习惯了己营造的契约环境，每个人都培养出了和市场有很强对接力的契约意识，而来口管

8、理团队的结论是：我们主观地、一厢情愿地调动人们的积极性是行不通的，只要创造一个个人可以实现自身价值的运作平台，而且这个平台是透明和公正的，他们的积极性是根本就不必再去调动了。设计院的这个平台没有以领导的指令为基础建立，而是靠各个主体的契约关系建立了起来，相应地，所出台的各种规章制度，并不是单纯地强调劳动纪律，而是明确契约正常、高效的订立和执行，而各个主体的责任，也空前地明确了起來。随后的变化Z大，令当初决定实丿施