如何控制好工程项目的成本

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1、责任成本管理是现代企业管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式，是目前企业降低成本、提高经济效益的最有效的管理手段。具体到工程项目，是绩效管理的核心问题，是衡量一个项目投人产出比的根本尺度，是项目产品利润率的唯一参照。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全员、全方位和全过程，从项目中标签约开始，到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每一个环节都离不开成本管理工作。因此，成本管理工作对于提高项目经济效益和项目管理水平，增强企业的市场竞争能力，是非常重要的。     1工程项目成本管理中存在的主要问题     1.1重揽轻管普遍     目前的项目部大部分是

2、自我经营、滚动发展，在承揽任务过程中，尽其所能，确保中标。但工程项目一旦中标，就容易产生万事大吉的感觉，于是管理意识也松懈下来，工程施工只求过得去，不求过得硬，工期、进度、质量、管理等方面都不能给予足够的重视，进而造成成本加大，甚至造成项目亏损。     1.2干算脱钩常见     项目中标上场后，一线工作只管干，管理人员大多也不认真核算。干的不管算，算的不管干，干算脱钩的现象较为常见，至于在中标后如何确定成本费用，应该采取哪些措施进行成本控制更是少见，最后造成成本失控，减少收益。     1.3创优意识淡薄     施工中质量标准低，创优意识淡薄。目前许多工程是优质优价，只有创优才能

3、提高收益;甚至有部分工程项目，如果不创某个级别的优质工程，就要扣罚施工单位的质量保证金，在这种大的环境之中，如果工程不创合同规定的优质标准，就得不到业主的奖励，甚至被扣罚，这无疑就增加了项目成本而没有收益。     1.4安全观念弱化项目管理者联盟文章，深入探讨。     在某种意义上讲，安全生产就是效益。而有些项目，施工中不讲安全，有了制度也不去严格执行，在安全工作上舍不得投入，敷衍了事，得过且过，致使事故频出，而为此付出的代价十分惨重，从而加大了成本支出，损失了项目的正常收益。     1.5科技创新欠缺    施工中习惯于传统操作，忽视科技创新的巨大作用，对施工新方法、新工艺、新

4、技术、新材料等“四新”成果不重视、怕投人、嫌麻烦、怕费时，从而使该降下来的成本未降下来，该少投人的地方却多投人了许多。     1.6职工素质较低    部分职工、特别是劳务工，文化低，没技术，整体素质低下，对技术含量高、经济效益高的项目望而却步，只能干一些常规企业都能施工的工程项目，或者把工程技术难度大而收益高的项目分包给其它单位，造成肥肉别人吃，骨头自己啃的尴尬局面。     2搞好项目成本管理的对策和措施    责任成本管理，包括确定可控范围，划分责任，明确职权和经济利益，编制责任预算，进行责任控制，计量和验收任务量，归集责任成本，计算责任盈亏，进行责任成本核算，考核和评价责任成

5、果，兑现经济利益等。根据这些内容，要搞好工程项目的责任成本管理，应采取以下对策和措施。      2.1强化项目班子建设     工程项目部是成本管理的直接操作者。成本管理抓得好不好，关键在项目部。因此，搞好项目班子建设至关重要。有一个好的项目长，有一个好的项目班子，搞好成本管理及其它各项工作就有了可靠保证，选配准了项目长和项目领导班子，能盈利的工程会盈利得更多，亏本的工程可以不亏和少亏。一个不称职的项目长和项目领导班子，就是能盈利的工程也会亏损。     2.2科学测定工程成本     工程中标后，要科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是:第一，要进行项目成本预测。工程项目领导

6、班子接受任务后，应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员，对工程所处的环境展开调查，收集资料，然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析，与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二，要编制成本计划。在项目的工作展开后，要在确定该项目标准成本的基础上，对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理，及时发现和纠正脱离标准成本的偏差，以保证项目成本目标的实现。第三，要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现，必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算，然后对责任预算的执行情况进行计量和记录，定期作出业绩报告，

7、以便于进行评价和考核，同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。     2.3切实加强成本控制     一是要以劳动定额为依据把好分配关。项目内以作业工区为考核单位，实行上不封顶，下不保底的工资分配制度。二是建立健全物资管理制度，把好物耗关。工程材料费占整个工程成本的70%左右，材料浪费及超定额消耗成为整个成本管理的重中之重。因此，工程所需的三大主材必须由项目部集中采购供应(业主供料除外);对工队、工区自购的二、三项材料要由项目部统一指定采购