格兰仕微波炉的成功

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1、“格兰仕”微波炉市场的成功1979年，广东顺德桂洲羽绒厂正式成立，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。经过10年的艰苦创业，格兰仕牌羽绒被、羽绒服进入国内部分市场并成为国内羽绒加工业首屈一指的名牌企业。1992年，格兰仕大胆闯入家电业，微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。1991年，梁庆德的朋友俞尧昌分析，微波炉在发达国家的家庭普及率相当高，国内市场虽然没培育起来，但趋势是明显的：因公出国人员，按规定回国时可免税在商场买一件小家电，许多人买的就是微波炉。梁庆德调查了全国市场后发现，微波炉在国内尚属高档商品，售价都在250

2、0元左右，全国年销量也就几万台，主要集中在上海、北京等大都市，国内竞争压力不大，于是引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。格兰仕的生产规模不断扩大，从建厂当年的1万台，到1996年增至60万台，1997年激增至200万台，到如今的年生产能力已超过1500万台。从1996年开始格兰仕屡掀降价风暴，几年后便仅剩市场第二位的韩国LG能与其一争高下。目前，格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的微波炉大王。投建初期微波炉市场背景当时，格兰仕所在的广东顺德及其周边地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国

3、最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）和热水器厂（万家乐）等都在这里。当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的产能都达到100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，而国内的市场容量还不到100万台。格兰仕的总体战略选择哑铃模式定位在两头，一头设计，一头营销和品牌，中间的生产环节外包。橄榄模式专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做格兰仕的竞争战略选择格兰仕成功的原因是多方面的，其中价格策略的独到运用功不可没。在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“

4、三大战役”，在市场中确立起霸主地位。(1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。(2)1997年格兰仕趁洋品牌尚未站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送

5、一个豪华高档电饭煲。5月底，格兰仕“火上加油”，宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。10月，格兰仕凭借成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，生产规模已经成为全球最大，在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％，成为“微波炉大王”。(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，发动了微波炉市场的“第三大战役—

6、—品牌歼灭战。1998年6月13日，格兰仕在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。格兰仕靠着连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使

7、做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。低价，源自于成本领先战略格兰仕的职能策略营销策略导入期、成长期：科普营销培育市场；“只做中间，不做终端”建设通路，以价格战抢劫分销渠道以价格战攻城掠地，以不断推“新”、“四心级”服务巩固市场生产运作策略“拿来主义”、OEM财务战略从1998年开始聘请世界著名的安达信公司为财务顾问。人才策略1991年5位来自上海的专家奠定技术基础；人才引进全球化。研发策略1997年以前，引进、

8、消化吸引；此后，成立专门研发部门“格兰仕”进军空调和冰箱制冷行业能否复制微波炉的战略？据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。据行内人士认为，一期投入20