第十四章+控制活动

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1、第十四章控制活动第一节　控制原理一、管理控制含义所谓控制就是监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。控制的必要性：首先，内外环境在不断变化，计划需做出相应调整；其次，组织成员认识能力不同和工作能力的差异，会造成对计划要求的理解和执行发生差异；最后，随着组织规模扩大，需要分权，分权程度越高，越有必要控制。控制与计划职能间的联系：（1）计划工作为控制提供了标准。没有计划，控制丧失了方向，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。（2）控制是计划工作得以实现的保证。（3）计划与控制的效果互相依赖。二、管理控制目标和特点1、

2、管理控制的目标：（1）限制偏差的累积；（2）适应环境的变化2、管理控制特点：（1）目的性（2）整体性（3）动态性（4）人本性三、管理控制的基本类型1、前馈控制：工作开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。2、现场控制：计划执行中进行的控制。也称为同步控制或同期控制。主要有监督和指导两项职能。3、反馈控制：在工作结束或行为发生之后进行的控制。常称为事后控制。四、管理控制要素：1、制定控制目标，建立绩效标准。2、衡量实际工作，获取偏差信息。3、分析偏差原因，采取矫正措施。控制过程示意图第二节　有效管理控制一

3、、确定绩效控制标准1、确立控制对象：选出重点因素作为控制对象。2、选择关键控制点：控制了关键点，就控制了全局。3、制定控制标准：分为定性标准和定量标准。二、衡量实际工作1、确定适宜的衡量方式。（1）衡量的项目（2）衡量的方法（3）衡量的频度（4）衡量的主体2、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性三、鉴定偏差和矫正措施1、分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因。2、确定矫正措施实施的对象：可能是组织所进行的活动，也可能是衡量标准，甚至是指导活动的计划。3、选择恰当的矫正措施：使矫正方案双重优化充分考虑历史的因素治标与治本并重注意消除人们对矫正措施的

4、疑虑四、管理控制的艺术1、对控制的三种潜在的反应。机械的程序行为策略性行为对控制的抵制有效控制的艺术适时控制适度控制客观控制弹性控制第三节　管理者的控制一、管理者的监控问题1、管理者监控问题的产生：伴随着企业的所有权与经营权的分离2、代理风险与内部人控制现象代理风险：管理者挪用公司资金，贪污企业资产。管理者出卖公司经济技术情报，收取贿赂。代理人挥霍公款，过度职务消费。代理人工作不努力、决策不负责,追求企业短期利润最大化，忽视甚至损害企业的长远发展。代理人为了提高社会地位片面追求企业规模扩张。内部人控制是指公司高层经理人员事实上或依法掌握了公司的剩余

5、控制权，以使其利益在公司决策中得到充分的体现，从而损害所有者利益的行为。3、代理风险的根源：委托－代理过程中双方利益不相同；责任不对等；信息不对称；契约不完全。二、公司治理结构与基本模式1、公司治理结构：就是所有者对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排公司治理结构的模式：网络导向型市场导向型能够绕过内部人控制吗？管理者监控的有效途径报酬机制控制权机制声誉机制市场竞争机制第四节　组织间控制一、组织间合作形式：串谋：指行业中的几个企业合作起来减少竞争、抬高价格并使得价格明显高于竞争水平价格长期契约：企业在纯粹市场交换关系基础上一种合作形式

6、，它们之间的长期关系使得企业间可以通过正式计划来更好地协调相互的活动，从而增加企业间信息的沟通，减少摩擦成本集团网络：特指在产业链中上下游企业之间长期的、半正式关系的复杂联合体，它包括了二种网络：分包商网络（subcontractornetworks）和企业集团（Keiretsu）战略联盟：企业之间的资源、能力和核心竞争力都能够结合在一起使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务上的共同利益二、组织合作的价值：共同信息和知识协同专业化分工交易成本应对竞争归避风险三、组织合作的成本：背叛的成本：在一定的条件下，合作者会选择“杀熟”来获取经济利益，使得

7、企业蒙受损失。整合的成本：企业间文化的冲突、战略目标的冲突、对合作认知的冲突、核心能力的保护等。刚性的成本：表现合作行为本身对企业其他的战略行为产生约束和对企业灵活性的削弱。