最全HR面试技巧

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一、面谈提问技巧1.提问的方式(1)终止式只需要回答“是”或“不是”如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”这种问话方式明快简洁但是少用为妙因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话(2)开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可“你对OJT(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”开放式提问是最正确、应用最多的问话方式(3)引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?”这种问法一般来说最好避免除非你心中有数(4)假想式采用“如果”的问题方式如“如果你与客户谈判你会怎样安排呢?”若是用的得当很可能让你了解应聘者的想法和能力(5)单选式问话要求应聘者在两害之中取其轻如“你跳槽是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免(6)多项式同时连续提出好几个问题如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案2.主持人的“自问”准备面试之前主试人最好进行以下“自问”准备让自己“心里有数”从而提高成功录用机会：(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能才能胜任有关职位?(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练?(5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高我将会面对什么困难?(6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程?(7)我将与该申请人以什么形式合作?(8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息?3.如何编制面试问话提纲(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题了解应聘者素质和能力控制面试进程(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制(3)提问的题目应具体、明确(4)面试提纲由若干面试项目组成如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察(5)同时应聘者有着不同的情况和经历不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底因此每一面试项目可从不同角度出一组题目以便于面试时选择(6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分通用提纲涉及问题较多适合于提问各类应聘者重点提纲则是针对应聘者的特点提出的以便对职位要求中有代表性的东西有所了解二、面谈放松技巧在面谈前的准备阶段主试人的主要工作其实是设法令自己及应聘者放松1.让自己放松有些主试人喜欢利用招聘面谈来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧或令应聘者无言以对的口才他们可能会发问一些极难回答的问题令面谈气氛向负面方向发展也有一些主试人自以为可操生杀大权手握尚方宝剑态度因而较为倨傲不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触无形中为面谈加压令应聘者心理负上额外的担子这种行为首先会令主试人分心难以集中精神准备面谈;而且有经验的应聘者便会乘虚而入趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文)作出了错误的招聘决定而经验较浅的应聘者会因此比较紧张影响正常发挥下列方法可协助主试人在进行招聘面谈前令自己平静下来：(1)面谈前十五分钟结束其他工作从会议中走出来或放下手头上的文件;到洗手间走一趟整理一下衣装慢慢地走回办公室(2)取出应聘者的资料翻看一遍不要强逼自己记忆只需记着姓名便足以顺利地打开话匣(3)将原先拟好的面谈问题放入档案夹内现翻看“面谈评价量表”重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度(4)若面谈室没有纸和笔准备两枝笔及一些纸张(5)准备名片应聘者可能会索取(6)开始面谈前心中念一遍：“我已准备好了”向自己微笑然后请人通知应聘者准备2.让应聘者放松一般而言应聘者会比主试人较为紧张一些不善于控制自己情绪的人表现会因此而大大地失准主试人也许以为他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应会有了解其日后的工作表现但实际的情况是公司中只有很少数岗位的工作是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应大多数工作都会与“处变表现”无关倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出那么你的机构便未必有其他特长的成员了所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现主试人应千方百计令他感到舒服自在从而渐渐适应了面谈的气氛将自己发挥出来令应聘者放松的工作应在面谈开始前而非在面谈过程中运用否则应聘者阵脚已乱要重新镇定下来并非易事下面简单列出一些方法可协助应聘者放松自己：(1)通知应聘者来面谈时除了要清楚说明日期、时间及地址外还要说明下列事项：向谁报到带什么证明文件、附加资料公司联络电话(2)预先通知接待员应聘者约在何时到此应往何处等候(3)预留房间让应聘者静静地等待不会被其他访客及同事骚扰(4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验必须预留充分时间及准备有效的文具(5)征求应聘者的同意给予饮品(6)不要让应聘者等候超过十五分钟(7)将已接受面谈的应聘者与未接受者分开(8)若主试人希望将面谈过程录音或录影必须先行知会应聘者及征求同意一切准备就绪招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始双方的表现都会因而保持水准三、面谈评价方法主试人须将面谈阶段及决策阶段分开不应在进行面谈时同时评量应征者或作出招聘决定在进行招聘面谈时主试人必须有计划地发问认真聆听、观察及记录而面试评价及招聘决策要在下一步进行1.招聘面试评价程序(1)面试记录面试过程中要及时记录不能写下主观及概括性的词也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述而是用逐字记录”方式来写这样有利用对应聘者的表现进行区分避免不同的就职者得到差不多的评语记录(2)填写评价量表尽量不要翻阅其他应聘者的评量表根据原先订下的工作要求来评分不要在本步骤中作出招聘决定评分时应参考上一步骤的记录重温应聘者的回答重点留意与该工作表现维度有关的问题然后写下评分极力避免主观因素的影响要从记录中找寻证据支持自己切勿以印象或个人喜好作准则若记录没有支持证据该项工作表现维度便应获低分主试人在评分时要竭力保持客观脑海中应只有应征者的行为表现而非个人相貌、学历、身材等到背景资料(3)检查评分与记录应该取出记录来核对一遍看看不同的应征者则否有相同的回答若真的有类似的答案出现主试人还要进一步检查评量表看看他是否给予相同的评分相同的行为表现应该给予相同的评分换句话说无论应征者是谁只要他曾作出一些与工作要求符合的行为主试人便给予高分反之则给予低分主试人还要从评量表中将一些关键性评价要素的评分检查一下比较高分者与低分者的答案重新看看他们的行为表现是否与评分匹配若有需要主试人在此时可调整评分(4)作招聘决定在同分的情况下主试人需要查阅评价量表若使用加权量表在权重较高类获得高分的应聘者应首先考虑聘用2.面试评价量表设计面试评价量表由若干评价要素构成是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价以明确应聘者是否具备任职条件的过程因此设计面试评价量表时诸评价要素除反映工作职位要求外还应当是可以通过面试的技巧进行评价(1)面试评价量表构成姓名、考号、性别、年龄应聘职位面试项目(评价要素)评价标准与等级评语栏考官签字栏其他(2)计分标准要使面试评分尽量具有客观性在设计评价量表时应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准A.评价标准等级在设计面试评价量表时可把面试标准等级分为三级、四级、五级等在一等级有一定的标准内容在评分等级的用词上尽量体现等距原则保持分寸、程度和数量上的连续性避免幅度较大的跳跃B.将各等级进行量化等级量化就是对各评价标准予以刻度可以是定量的如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E(3)面试评价量表格式面试评价量表一般有三种：A.问卷式评价量表运用问卷形式将所要评价的项目列举出来由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审B.等级标准评价量表选定本次面试的诸评价要素将每一要素划分若干标准等级考官根据应聘表现给予评分C.综合评价量表按提问顺序记分其每一评价要素对应若干项最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成四、避免面谈误区在面试过程中有以下几个误区是必须注意避免的：1.“坏事传千里”效应不少主试人在聆听面试对象陈述之后会倾向较为相信负面性的资料而对正面性资料的相信程度调低与俗语所谓“好事不出门坏事传千里”吻合即人们对负面的事物有较深印象也有兴趣知道更多在招聘面谈时这个现象会令主试人“偏听”作出招聘决定时会有偏差2.近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应)根据心理学的记忆规律主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深这好像在听一首大型交响曲时有些听众会集中欣赏开头及结束部分对中段较为陌生若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫他取得良好印象的机会便会提高相反而言那些秩序渐进在中段表现良好但结束前又归于平淡的应聘者可能会被评为表现平平3.光环效应不少面试人心中有一个理想的应聘者形象或称为典型如果发现了某人在某方面符合自己的理想就好象给这个人套上一个光环一样误以为他在所有方面都是好的因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价这种现象亦可称为“光环效应”(HaloEffect)4.“脱线风筝”现象不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容令面谈失去方向这样就有机会主应聘者占有面谈主动向着对自己有利的方向发展下去也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势5.“只听不看”现象主试人把精力集中在记录面试对象的回答而忘记了观察面试对象本人主试人要全心全意地观察应征者的反应行为来印证他的说话的内容检查两者是否一样五、主试人的选择与训练1.谁担任主试人(1)用人部门主管(2)人力资源部主管(3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人(4)一般初次面试由人力资源部实施人力资源部主管或指定人员担任主试人通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人(5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成2.主试人条件(1)良好的个人修养和品格(2)具备相关专业知识(3)善于把握人际关系(4)公正客观(5)能熟练运用面试技巧(6)了解组织状况和职位要求3.主试人训练面试是一项专门的技术主试人训练有助于面试的成功(1)面试技术训练(2)对组织状况和职位要求作深入了解(3)进行“如何代表公司”的训练面试是双向的不仅主试人面试应聘者应聘者也在面试公司因此主试人代表的是整个公司进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同　　 一、面谈提问技巧1.提问的方式(1)终止式只需要回答“是”或“不是”如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”这种问话方式明快简洁但是少用为妙因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话(2)开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可“你对OJT(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”开放式提问是最正确、应用最多的问话方式(3)引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?”这种问法一般来说最好避免除非你心中有数(4)假想式采用“如果”的问题方式如“如果你与客户谈判你会怎样安排呢?”若是用的得当很可能让你了解应聘者的想法和能力(5)单选式问话要求应聘者在两害之中取其轻如“你跳槽是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免(6)多项式同时连续提出好几个问题如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案2.主持人的“自问”准备面试之前主试人最好进行以下“自问”准备让自己“心里有数”从而提高成功录用机会：(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能才能胜任有关职位?(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练?(5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高我将会面对什么困难?(6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程?(7)我将与该申请人以什么形式合作?(8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息?3.如何编制面试问话提纲(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题了解应聘者素质和能力控制面试进程(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制(3)提问的题目应具体、明确(4)面试提纲由若干面试项目组成如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察(5)同时应聘者有着不同的情况和经历不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底因此每一面试项目可从不同角度出一组题目以便于面试时选择(6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分通用提纲涉及问题较多适合于提问各类应聘者重点提纲则是针对应聘者的特点提出的以便对职位要求中有代表性的东西有所了解二、面谈放松技巧在面谈前的准备阶段主试人的主要工作其实是设法令自己及应聘者放松1.让自己放松有些主试人喜欢利用招聘面谈来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧或令应聘者无言以对的口才他们可能会发问一些极难回答的问题令面谈气氛向负面方向发展也有一些主试人自以为可操生杀大权手握尚方宝剑态度因而较为倨傲不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触无形中为面谈加压令应聘者心理负上额外的担子这种行为首先会令主试人分心难以集中精神准备面谈;而且有经验的应聘者便会乘虚而入趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文)作出了错误的招聘决定而经验较浅的应聘者会因此比较紧张影响正常发挥下列方法可协助主试人在进行招聘面谈前令自己平静下来：(1)面谈前十五分钟结束其他工作从会议中走出来或放下手头上的文件;到洗手间走一趟整理一下衣装慢慢地走回办公室(2)取出应聘者的资料翻看一遍不要强逼自己记忆只需记着姓名便足以顺利地打开话匣(3)将原先拟好的面谈问题放入档案夹内现翻看“面谈评价量表”重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度(4)若面谈室没有纸和笔准备两枝笔及一些纸张(5)准备名片应聘者可能会索取(6)开始面谈前心中念一遍：“我已准备好了”向自己微笑然后请人通知应聘者准备2.让应聘者放松一般而言应聘者会比主试人较为紧张一些不善于控制自己情绪的人表现会因此而大大地失准主试人也许以为他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应会有了解其日后的工作表现但实际的情况是公司中只有很少数岗位的工作是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应大多数工作都会与“处变表现”无关倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出那么你的机构便未必有其他特长的成员了所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现主试人应千方百计令他感到舒服自在从而渐渐适应了面谈的气氛将自己发挥出来令应聘者放松的工作应在面谈开始前而非在面谈过程中运用否则应聘者阵脚已乱要重新镇定下来并非易事下面简单列出一些方法可协助应聘者放松自己：(1)通知应聘者来面谈时除了要清楚说明日期、时间及地址外还要说明下列事项：向谁报到带什么证明文件、附加资料公司联络电话(2)预先通知接待员应聘者约在何时到此应往何处等候(3)预留房间让应聘者静静地等待不会被其他访客及同事骚扰(4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验必须预留充分时间及准备有效的文具(5)征求应聘者的同意给予饮品(6)不要让应聘者等候超过十五分钟(7)将已接受面谈的应聘者与未接受者分开(8)若主试人希望将面谈过程录音或录影必须先行知会应聘者及征求同意一切准备就绪招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始双方的表现都会因而保持水准三、面谈评价方法主试人须将面谈阶段及决策阶段分开不应在进行面谈时同时评量应征者或作出招聘决定在进行招聘面谈时主试人必须有计划地发问认真聆听、观察及记录而面试评价及招聘决策要在下一步进行1.招聘面试评价程序(1)面试记录面试过程中要及时记录不能写下主观及概括性的词也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述而是用逐字记录”方式来写这样有利用对应聘者的表现进行区分避免不同的就职者得到差不多的评语记录(2)填写评价量表尽量不要翻阅其他应聘者的评量表根据原先订下的工作要求来评分不要在本步骤中作出招聘决定评分时应参考上一步骤的记录重温应聘者的回答重点留意与该工作表现维度有关的问题然后写下评分极力避免主观因素的影响要从记录中找寻证据支持自己切勿以印象或个人喜好作准则若记录没有支持证据该项工作表现维度便应获低分主试人在评分时要竭力保持客观脑海中应只有应征者的行为表现而非个人相貌、学历、身材等到背景资料(3)检查评分与记录应该取出记录来核对一遍看看不同的应征者则否有相同的回答若真的有类似的答案出现主试人还要进一步检查评量表看看他是否给予相同的评分相同的行为表现应该给予相同的评分换句话说无论应征者是谁只要他曾作出一些与工作要求符合的行为主试人便给予高分反之则给予低分主试人还要从评量表中将一些关键性评价要素的评分检查一下比较高分者与低分者的答案重新看看他们的行为表现是否与评分匹配若有需要主试人在此时可调整评分(4)作招聘决定在同分的情况下主试人需要查阅评价量表若使用加权量表在权重较高类获得高分的应聘者应首先考虑聘用2.面试评价量表设计面试评价量表由若干评价要素构成是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价以明确应聘者是否具备任职条件的过程因此设计面试评价量表时诸评价要素除反映工作职位要求外还应当是可以通过面试的技巧进行评价(1)面试评价量表构成姓名、考号、性别、年龄应聘职位面试项目(评价要素)评价标准与等级评语栏考官签字栏其他(2)计分标准要使面试评分尽量具有客观性在设计评价量表时应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准A.评价标准等级在设计面试评价量表时可把面试标准等级分为三级、四级、五级等在一等级有一定的标准内容在评分等级的用词上尽量体现等距原则保持分寸、程度和数量上的连续性避免幅度较大的跳跃B.将各等级进行量化等级量化就是对各评价标准予以刻度可以是定量的如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E(3)面试评价量表格式面试评价量表一般有三种：A.问卷式评价量表运用问卷形式将所要评价的项目列举出来由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审B.等级标准评价量表选定本次面试的诸评价要素将每一要素划分若干标准等级考官根据应聘表现给予评分C.综合评价量表按提问顺序记分其每一评价要素对应若干项最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成四、避免面谈误区在面试过程中有以下几个误区是必须注意避免的：1.“坏事传千里”效应不少主试人在聆听面试对象陈述之后会倾向较为相信负面性的资料而对正面性资料的相信程度调低与俗语所谓“好事不出门坏事传千里”吻合即人们对负面的事物有较深印象也有兴趣知道更多在招聘面谈时这个现象会令主试人“偏听”作出招聘决定时会有偏差2.近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应)根据心理学的记忆规律主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深这好像在听一首大型交响曲时有些听众会集中欣赏开头及结束部分对中段较为陌生若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫他取得良好印象的机会便会提高相反而言那些秩序渐进在中段表现良好但结束前又归于平淡的应聘者可能会被评为表现平平3.光环效应不少面试人心中有一个理想的应聘者形象或称为典型如果发现了某人在某方面符合自己的理想就好象给这个人套上一个光环一样误以为他在所有方面都是好的因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价这种现象亦可称为“光环效应”(HaloEffect)4.“脱线风筝”现象不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容令面谈失去方向这样就有机会主应聘者占有面谈主动向着对自己有利的方向发展下去也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势5.“只听不看”现象主试人把精力集中在记录面试对象的回答而忘记了观察面试对象本人主试人要全心全意地观察应征者的反应行为来印证他的说话的内容检查两者是否一样五、主试人的选择与训练1.谁担任主试人(1)用人部门主管(2)人力资源部主管(3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人(4)一般初次面试由人力资源部实施人力资源部主管或指定人员担任主试人通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人(5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成2.主试人条件(1)良好的个人修养和品格(2)具备相关专业知识(3)善于把握人际关系(4)公正客观(5)能熟练运用面试技巧(6)了解组织状况和职位要求3.主试人训练面试是一项专门的技术主试人训练有助于面试的成功(1)面试技术训练(2)对组织状况和职位要求作深入了解(3)进行“如何代表公司”的训练面试是双向的不仅主试人面试应聘者应聘者也在面试公司因此主试人代表的是整个公司进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同