浅谈项目干系人管理

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1、浅谈项目干系人管理【摘要】随着社会经济水平、管理水平的逐步提升，项目管理已经逐渐变成社会经济生活中不可或缺的一部分。而在项目管理知识领域的发展过程当中，对于项目干系人的管理也越来越得到各界专家学者的重视。本文对干系人的概念、范围进行了简单陈述，在此基础上分析了不同干系人对于项目的影响程度。最后，在对干系人管理方法、步骤描述的基础上,根据干系人的划分，分别制定了内部干系人、外部干系人的管理策略。【关键词】项目管理；项目干系人；干系人影响力；干系人管理策略一、引言项冃管理知识体系指南是美国项目管理协会PMI为

2、其制定的项R管理知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)出版的指导性文件。它的第一版是由PMT组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英Z大成，避免了一家Z言的片面性。而更为科学的是每隔数年，來自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMB0K的内容，使它始终保持最权威的地位。2013年，《项H管理知识体系指南》(PMB0K指南)第五次改版屮在项目管理知识领域屮新增了干系人管理，将过去的九大知识领域扩充为十大知识领域，由此可见

3、项目管理领域专家们对于项目干系人管理的重视程度。众所周知，时间、成本、质量是项目管理的三大目标。然而，项目按计划满足这三项要求并不一定代表着项冃的成功。项日按进度要求，在规定的成木预算控制范围内达到了原计划的质量标准，但如果客户不满意，不进行产品验收则仍未实现项冃的成功。因此，项目干系人管理的水平直接决定着项目的成败。二、项目干系人为有效进行干系人管理，首先要理解项目干系人的含义。项目干系人(stakeholders)是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结

4、果影响的个人、群体或组织［1］。干系人包括项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项H经理应针对项目要求来管理各种干系人対项冃的影响。项R中所涉及的干系人主要冇以下几类：1•发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。2•客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项冃产品、服务或成果的个人或组织。3•卖方。卖

5、方又称供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。4•业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白。5•项日因队。项日团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无需参与项H管理的团队成员组成。6.组织内的团体。组织内的团体是受项目活动影响的内部干系人，如:市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门。7.职能经理。职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，可为项

6、目提供专业技术或相关服务8•英他干系人。其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等，他们可能在项目屮冇财务利益，可能向项目提供建议或对项目结果感兴趣。三、项目干系人影响分析不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响。干系人対于结果的影响可能是积极的也可能是消极的。依据对项目的影响，可以将干系人分为三类：积极型、消极型、混合型。1•积极型干系人：这类干系人主要包括发起人、供应商、承包商、金融机构、主题专家、顾问等。此类I：系人具有较高的合作意愿，是理想的支持项

7、目目标和行为的干系人。2•消极型干系人：此类干系人主要包括竞争对手、周边群体、公共部门等。他们通常具冇较高的影响力而不具备协作能力。3•混合型干系人：此类干系人包括客户和用户、项目团队成员。他们往往在整个项目生命周期中扮演者重要的角色。若能调动其积极性，满足其利益需求则能推动项目的发展，为项目带來利益。若忽视其利益需求则会为项h进展带来重大风险，可能阻碍项n发展甚至导致项r失败。四、项目干系人管理方法及策略(-)项冃干系人管理方法1•识别项目干系人。进行干系人管理首先要进行干系人的识别。识别干系人是识别能

8、影响项目决策，活动或结果的个人、群体或组织，以及受项目结果所影响的个人、群体或组织。进行干系人识别的过程需要分析并记录干系人的各种信息，包括干系人的职权、利益、参与度、影响力、需求以及干系人联系、沟通方式并最终形成记录干系人基本信息、评估信息以及包含分类信息的干系人登记册。由于项目的渐进明细性，对于项目干系人的识别也是贯穿整个项目生命周期的持续性活动。2•规划干系人管理。在对项目干系人进行识别Z后，为对干系人进行有效管理，要制