下属是这样管理的

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1、下属是这样管理的下属工作能力的70%是从工作中得来的，这70%的能力，大部分不是自然而然生岀来的，而是在上司的辅导下成长起来的。最接近的人决定该领导的失败程度最接近领导的人将决定该领导的成功程度，最接近领导的人将决定该领导的失败程度。领导的业绩全依赖于是否有效地开发身边人的能力。下属工作能力的70%是从工作中得来的，这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。所以，如果你不想独自承担所有的重担，就需要去开发人才，辅导下属成长。我们不也都是因为得到过别人的辅导而成长的吗

2、？员工能力的提升上司负有直接责任教练分为两种情况：一种是指导，一种是辅导。什么是指导？比如说，一个员工刚入职，很多的业务不会开展，如何让他尽快适应岗位？诸如入职培训、技能培训和一些职业素质的训练，可以由公司层面进行培训，但员工能力的提升，这有一个指导的过程，他的上司对此负有最直接的责任。企业里的指导工作做得不好，主要有下面三个原因：第一，大多数上司都有把下属带起来的责任和意识，但关系摆得不对。企业里的指导跟过去的师傅带徒弟还不太一样。师傅带徒弟的特点就是，我是师父，你是徒弟，我在上，你在下，意思是一日为

3、师终身为父，是父子关系。实际上，现代企业制度里，上下级强调的是绩效伙伴关系，是平等的关系。第二，时间上有紧迫感。管理者的工作压力很大，很多时候怕耽误时间，而不敢把工作交给下属去做；还有很多时候是来了新人马上就要用，公司没有给上司一个带下属的时间。第三，指导缺少方法。上司指导员工的时候，常常是自己怎么理解就怎么指导，有的是手把手有的是传帮带，有的是师傅带徒弟一样地拿鞭子赶，缺少规范性的东西。比如说销售，没有销售手册，你只能今天说这么做，明天说那么做，来回之间可能还有反复，过不了几天，下属就头昏脑胀了。这种

4、随意的，个性化的指导使得教没有章法，学也没有章法。用传统作坊式的方法对员工进行指导是不行的，一定要有标准化的东西。比如说职业的规矩，有些上司就很生气，给下属布置的工作，很多时候就没声息了，他也不向你汇报，实际上是下属没有明白这个是职业化的要求，作为上司你应该给他提出一系列的职业要求，但由于很多经理的职业化过程没有完成，或者存在问题，导致他在教练下属的时候感觉很吃力。员工不是一张白纸辅导和指导不一样的情况就在于，很多员工不是一张白纸，不是刚毕业的学生，他脑子里有很多负面的经验。很多时候，你的方法可能是基于

5、你的能力的基础上的做法，适合你自己，却并不适合他。对下属来讲，我能力达不到，我就做不好；还有一种情况就是，你支的招式下属用了一次不管用，便不再相信你，认为你支的纯粹是臭招。C5教练法上司对员工的情况最了解，他最清楚下属需要什么样的提高，上司如果不了解就是失职。这里有一个小方法，叫C5教练法。C就是change,就是改变，5,就是5个步骤，C5教练法就是通过5个步骤，实现上司对下属的辅导。—、激发意愿。这一条最关键。我们很多经理往往觉得给下属做教练很简单：不会就教呗。但很多时候，发现教了半天，有些人居然不

6、动，经理们就很生气，也很奇怪。这其实是很多经理自己有一个误区，用最近流行的一本书《世界上最伟大的管理原则》上的一句话来解释就是：人们不会去做你所希望的事情，他只会去做受到奖赏的事情。也就是说人只有在有意愿的时候，才能把事情做好。有个制药企业新来了一个业务代表，上司给了几个责任田让他耕种，所谓的责任田其实就是医院，结果几个月了，老是拿不下来。上司就问：你怎么回事啊，怎么这么长时间还是不行啊？他说：我去医院，病人排队都排到门外头来了，药厂的那些个销售代表也排队排得很远，天天都是人来人往的，哪儿找得岀空闲时间

7、跟他谈呀！上司就说了。那我给你出个主意，你蹲到厕所里去，等他来了，跟他要一张名片，这不就能把他家的电话趁机要下来了吗？下属点头说：好！好！好！过了两天，上司又问：怎么样，拿下来了么？没有。我教的方法用了吗？没有。上司气得要命，他自己做过，知道有效啊，为什么不用？问下属，下属就找各种理由。其实，真正的原因是什么？关键在于，销售员认为这跟自己的沟通技巧没关系，是公司产品的品种有问题、销售政策有问题。这个实际上就是没有激发出意愿的结果。二、找短板。上司最容易把自己看到的或认为下属最欠缺的、最需要改进的地方，看

8、成是下属的辅导需求。其实，辅导应该是首先去改善最影响销售的那个因素，如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。三、制定行为要点。你要承认国内企业压力很大的现实，所以，制定的一两个小要点最好尽可能的简单、直接、好用。如果太复杂，下属会觉得要花很多的时间，结果就根本不会去实践。四、应用与行动。做得对，了不起，教别人做得对，更了不起。我们可以采取以下4种方法辅导下属。