平衡计分卡在医院的运用

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1、平衡计分卡在医院的运用摘要：平衡计分卡是将一个企业或组织围绕其愿景和战略的关系分成四个层面，通过对各个层面的平衡，以及对各个方面的考核来达到企业或组织的愿景和战略的一种丁具。本文探讨了平衡计分卡在医院管理中的运用，平衡计分卡的实施有助于医院提高医院管理水平，进一步满足患者和社会対医疗服务的需求。关键词：医院管理平衡计分卡运用平衡计分卡(BalanceScoreCard)作为一种“绩效管理工具”山1992年戴维?诺顿等人提出，并演变为当前衡量组织绩效的一种全新方法和工具。戴维?诺顿等学者认为任何一

2、个组织必须要用一套“平衡的”指标体系才能确保其健康运行，而平衡计分卡的价值即在于借平衡思维对组织绩效的量度进行驱动，追求短期绩效和远景目标间的平衡、财务与非财务间的平衡以及内部绩效与外部间的平衡等状态。随着对平衡计分卡研究的深入，其已深深嵌入了企业或组织战略管理中，成为一种有效的战略管理工具，构建企业和组织从制定、实施到调整经营战略可依赖的一种基础框架。作为一种十分流行的管理工具，平衡计分卡也逐渐应用于医院管理当中，尤其是绩效考核、财务管理、战略执行及日常管理当中，同时对医院在理论和实践上推行B

3、SC的可行性不断在进行研究分析。本文笔者结合所在医院在实践BSC方面的特点和经验进一步探讨了如何更好地将BSC与医院管理相结合，以提供医院管理水平。一、BSC的结构绝大多数组织设计开发的BSC在结构上均遵循戴维?诺顿等人提出的财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个层面，抑或是BSC四个角度，每个角度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务等儿个部分。其中战略目标更多地指向的是关键战略指标；绩效指标则是战略目标完成结果的定量尺度，或概括为表述组织经验思想的工具，用以影响组织中的行为和决

4、策；而目标值顾名思义为期望所达到的绩效指标的具体定量。二、BSC在医院管理中的运用实践（-）统一认识并达成共识首先是医院领导层（董事局）必须在使命、价值观和愿景等事关方向性问题方面统一认识并达成共识，H的是组织策略实施、日常管理活动紧密围绕使命和愿景来达成；其次是在全院开展BSC理论宣贯，如召开各科室座谈会、全院职工大会、专题培训会等学习BSC理论；再次强化组织和培训。依据BSC四个层ifliBSC项目小组，包括财务小组、患者小组、流程小组和学习与成长小组。组织对相关人员BSC系统培训、流程改造

5、培训等。（-）设计平衡计分卡BSC设计依然围绕其四个层面及财务、人员、流程及学习与成长等将其战略转化为执行语言。1、财务层面。BSC价值在于可帮助各科室单位将自身财务目标与全院总体战略联系起來。在BSC管理理论下，综合考虑医院前几年业绩报告、当地经济发展水平及国家关于医疗相关政策，可较为科学地得出医院财务方面的最高战略日标，为达到此目标需耍针对性采取财务相关措施，如提供医疗资源利用率、减少医疗资源消耗成本和建立合理薪酬制度等。分析以上管理逻辑，我们发现BSC可促进各科室将自身财务目标与全院战略目

6、标实现协调一致，而各科室的财务日标则构成BSC其他三个层面的日标中的核心。对财务目标完成的评价，BSC认为医疗资源与消耗利用合理化、薪酬收入与经营收入平衡化、实现不同阶段财务目标价值最大化是评价指标。2、患者层面。BSC理论在患者层面上的阐释聚焦在患者对医院的满意度事关医院经营活动，也即主观意义上的满意度与客观意义上的经营业务关系。从医院满意度评价分析，BSC下患者层面的考核应包括对医院总体满意度、诊疗和护理满意度及医疗费用接受度等三个方面。BSC认为对患者层面冃标完成影响，加强医患沟通，提升医

7、疗服务水平，依据当地经济水平制定控制医疗费用等关键影响因素,对其完成情况评价,则应坚持与当地经济发展水平相关联的医疗费用与优质的医疗服务适度平衡。3、流程层面。内部流程设计的优越、运行的高效当是医院追求的目标，对医院目标的实现有着重要的影响。BSC对医院流程改造一般集中在规范科室建设、门诊病人就诊流程、住院病人出入院流程和后勤保障体系。对流程改造，优化就医流程并持续改进是冇效途径。BSC对流程层面的评价更加注重的是建立一套成木可支撑的流程来满足患者需求。4、学习和成长层面。学习和成长目标是BSC

8、的根基。为确保战略目标的实现必须有高素质的员工和依靠创造力。学习和成长目标包含人力资源培养、合理的激励机制以及良好的文化氛I韦I。BSC对其评价要求的是合理成木支出与医院可持续发展的平衡。三、BSC运用实践获得的成效笔者所在财务科（财务小组）是BSC实践的重点部门，通过一年来的实践，与流程小组、患者小组和学习与成长小组进行汇总总结，并对实践成果进行了综合评价，认为成效：（-）为医院绩效管理提供一种有效的评价制度正如前面所言，BSC最核心的内容和两点在于更为科学的业绩评价。传统的评价制度过于僵化，