浅谈对房地产企业成本管理的感悟

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1、浅谈对房地产企业成本管理的感悟黄红梅(福建厦门361000)摘要：目前，在激烈的市场竞争中成本管理已经成为企业生存与发展的核心因素之一，但是，在这整个繁杂的项目过程中，成本发生在每一个业务环节，管理的难度非常大。本文笔者结合多年从事成本管理工作经验，主要针对如何提高企业核心竞争力、加强企业内部管理、让企业的操作更规范、成本管理落到实处等进行了探讨，并提出了一些建议。供同行参考。关键词：房地产；企业成本管理；流程；关键环节中图分类号：F293．342文献标识码：B文章编号：1672—4011f2012)0

2、3一0181一031企业应建立科学合理的组织架构和制定一套完善的目标成本管理流程。统一成本管理理念和方法。加强成本意识房地产项目开发周期长、资金需求和资源整合量大、多变。在成本管理上，应有全局、系统观念，抛弃以往分块管理的模式，采用统一的包括工程成本、资金成本、开发间接费等的全成本科目，从架构职责到落实责任，从成本策划到建立成本目标控制体系和成本管理，采取整个公司一盘棋的方法，相互配合、相互影响，全方位的进行成本管理。成本管理的流程包含目标成本的确定、已发生成本如何控制、动态成本如何获取、当动态成本出现

3、异常后如何调整等一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。企业成立专门的职能部门牵头进行全成本的管理，明确各个职能部门对应的成本管理职责分工，对口管理各运营单位的对接部门，建立有效的评价考核体系，以确保成本的可控管理。通过不断总结，几年时间下来，我公司逐步改变了原来成本管理上的不足。如：企业成本控制流程规定、部门职责划分和工作内容设定不明确，成本的意识和工作分散在各相关人员身上，许多已开发的项目经验和知识无法积累沉淀下来，造成知识的流失，目标成本制定缺乏依据、房地产项目的实施周期长，在开发的过程中缺乏有

4、效的组织架构来传递和支撑无法真正的做到将任务落实到人，企业对成本控制缺乏有效的实时跟踪，等等。2通过成本管理来实现经营利润目标。打破传统设计先行的管理模式。从运营战略和客户需求的视角实现“事前管控”，从源头上做好成本管理首先，在设计前端，成本管理人员必须站在投资者的角度，按照投资管理者和客户双重的需求进行成本策划；其次，站在企业经营战略的高度，根据项目定位和成本总控目标，具体分析和规划成本在设计、工程、营销等各个环节的成本配置，尤其对不变(必须)成本、可变成本和成本投放侧重点等提出相应的成本策略，而后确

5、定好目标成本，确定的盈利目标需将大目标分解为每个成本价值链的小目标的成本管理来实现，紧扣项目策划，支持投资决策，通过明确的目标和产品的定位，来统一企业全体人员、全部业务，使每个流程中的每个专业人员根据目标充分发挥自己的专业能力，整个成本流程也就得到了有效的控制和管理。如，笔者公司某限价房项目，明确本项目的产品定位，集团引导事业部从投资者及客户关注的角度对结构布局、地下室层高、覆土、外墙材料、铝合金门窗、栏杆、人户门及电梯、智能化设计等进行优化，最终确定与本项目匹配的成本目标，且提高了本项目的整体性价比。

6、3合理安排项目建设资金及工程周期·房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此项目要拓宽融资渠道，就要根据项目投资期限的时间长短，项目资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。如果对项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本项目的资金动作情况有一个比较清晰的了解，才能制定最佳资金计划方案，把项目资金成本降低到最小。我公司积极开拓融资渠道，除积极开拓新领域争取银行贷款外，还成立了专门的基金公司，为

7、在新形势下的资金保障及有效降低资金成本提供支持。项目成本的发生涉及到项目建设的整个建设周期，科学合理的安排建设周期，可以使分解到各个项目的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一个阶段，使工程成本始终处于有效的控制之下。同时，根据建设周期、建设进度，相应的安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目的开展的各项工作有序进行。我公司对公司历史项目及结合同行业水平设定了各业态项目的基准工期，在不违背科学的前提下鼓励各事业部在项目定位开始时对建设

8、周期进行合理安排，通过对重大经营节点考核制度有效控制成本。4注重工程成本管理的主要关键环节4．1实行限额设计，是事前控制的有效措施限额设计是将成本目标通过工程语言进行的演绎，用技术手段对产品定位的诠释。在工程设计阶段，特别是初步设计阶段，实行限额设计，采取优化设计的方法，既可达到控制造价的目的，又可提高设计质量，达到经济与技术的完美统一。我公司要求设计“先算后画”，把钱用在刀刃上，扭转“设计过程中不算帐，设计完概算见分晓”的现象。限额设计是