浅谈建筑业中的管理外包

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1、浅谈建筑业中的管理外包［摘要］随着以全球化和网络化为特征的新经济时代的到來，产品日新月界而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命,迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行管理方式的变革和创新，努力朝着精细化的方向发展。“外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。【关键词】外包；管理外包；现状；改良而对现在国内建筑事故的频繁发生和国内大部分建筑施工企业管理的不足，我们应该更多的去汲取行业内的一些更优化的资源。再加

2、之现在全球性的经济战略发展，实现成木最低化，追求利益最大化成为了很多企业的目标。外包的发展将为解决这一系列问题提供很好的途径。1、外包及管理外包的概述“外包"是目前国际商界最为流行的词汇z_,曾被《哈佛商业评论》称为“过去75年来最重耍的管理理念和经营手法J1］。所谓外包，即企业因为某种原因而将一些重要但非核心的资源、业务交给外面的企业來完成［2］。更具体一点的理解就是指：企业整合和利用其外部最优秀的专业化资源来为H己的发展服务，从而达到降低成本、提高绩效、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外界环境的

3、应变能力的一种新型的战略管理模式。它的核心理念就是“做你做得最好的，其余的讣别人去做二自改革开放以来，屮国首先开始大量地承接外包业务就是制造业，由此开创的“三来一补”模式就是制造业外包的主要模式。由于行业之间的互相渗透，目前国内外的许多建筑企业也都在逐渐使用这种管理模式，因为它可以在给企业带來更大利润的同吋，也给企业带来了更多的机会以及在自身国际地位上的提升。那么所谓的管理外包是指企业在管理方而把一些重复性的、事务性的和不涉及企业机密的工作外包给相应的专业机构，而其他工作仍由自身来完成的一种经营管理方

4、式［3］。承包企业或短期解决专项管理问题，或长期解决某类需要经常解决的管理问题，从而为外包企业降低成木，实现效率最大化。2、建筑企业管理的现状2.1案例的引入鲁布革水电站的建造给了我们很多的教训和启示。鲁布革水电站项冃是我国第一个实行国际招标的水电建设工程，它运用先进的项口管理手段和施工技术,最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。引水隧洞工程标底为14958万元H木大成公司以8463万元比标底低43%的标价中标。鲁布革工程在施工组织上承包方只用了3()人组成的项目管理班了进行管理，施工人员是我国水电

5、十四局的500名职工。在建设过程屮实行了国际通行的工程监理制工程师制和项目法人负责制等管理办法。就这一点来讲这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。鲁布革工程的顺利完成直接引起中国建筑业内人士的沉思。二十世纪八十年代中期云南鲁布革水利电力工程日本大成建设公司以低于标底43%的报价中标。庞大的建筑施工队伍就是在为数寥寥的日本大成公司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、工作效率低下的旧貌，创下了优质、高速、低成本的佳绩［4］。口前国内不缺人才、不缺资源、也不缺技术，为何国内建筑企业的国际竞争力与生产

6、力总上不去。一个很简单的原因——管理。国内的企业现在欠缺的就是一些“运筹帷幄Z中，决胜千里Z外叩勺面向国际的高端管理人才，尤其是对人力资源和技术的战略开发与管理。2.2现状的分析口从进入市场经济发展阶段，由于还未适应全球的竞争发展战略，国内企业的管理越来越混乱，传统的管理诟病挥Z不去，主要表现在以下几方而：221结构组织不完善，管理不规范，企业管理者的随意性强这是国内建筑企业FT而普遍存在的弊病。主要表现在：第一，中国许多建筑企业的管理休制不健全，很少有一套规范系统的管理制度。有吋企业虽然内部设置了各

7、个机构部门，也形成了相应的管理流程与制度，但是在实际执行中往往以老板或者管理者的一己之见作为行动方向，组织运行形同虚设。这些做法使得个人的管理凌驾丁•企业组织Z上，企业资源无法得到有效开发和利用。第二，对于大多数企业在管理上而言是被动反应型的，采取的是滞后管理的方法，即等到问题发生后才制定新的措施进行补救的方法。更或者是随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度是否适应木企业的实际发展情况。这些偏离正确方向的管理方法将导致的结呆或者是企业内部管理制度Z间的系统性不强，流程繁冗、效率低下，

8、或者由于管理者的淮桔北枳，带来的效果只是东施效颦而已。这不仅不会对企业管理带来好处，甚至会进-•步加重管理的紊乱。这一点，在许多国内企业推行IS09000标准吋便暴露的非常明显［6］。2.2.2管理战略上的混乱，企业缺乏长远的战略目标第一点，国内许多建筑企业忽略了企业家永续经营的最终口标，一味的追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的壇长。第二点，有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易就变成一纸空文，最后还是走上老路。第三点，企业肓