重庆组训运用建议案

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1、對組訓人員使用的幾點考慮第一階段：熟悉情況階段（5/7——5/31）II1IA1o5周Boo5周C1周A段動作：A1動作一一觀摩調查一一組訓人員與督導、業務部經理見面會；根據介紹組訓制度，相互認識，並分組。A2動作一一按分組到各督導區（業務部）瞭解情況，觀察情況，但不發表意見或建議。B段動作：問題硏討一一將問題匯總，分門別類硏討。C段動作：制定個案C1動作一一將可行的動作和將要實行的措施整合，在營銷部達成共識，以後各部按此運作。C2動作一一制定《重慶分公司壽險營銷運作總體方案》（如：活動管理、晨會運作、新人培訓、銜接教育等幾大版塊）

2、。C3動作一一遵照《總體方案》制定出各業務部個案，如《第五督導區涪陵業務部壽險營銷經營個案》。C4動作一一分督導區硏究修訂個案，通過後據此實施。探組訊人員從A段開始就要與工作結合，否則只在觀察，將無法突顯其價値與能力，導致未來將無法在夥伴心目中塑造形象與地位。且沒有透過實際的操作，將無法掌握單位的真正問題，更無法熟練各項技能。探建議從一開始就以分組模式到單位運作，早上在單位協助操作晨會及其他工作，下午回公司整合運作情況（優、缺點，困難點）。如此在做中學，既可提昇組訓操作技能，又可對單位產生實質幫助，並能確實掌握單位狀況，作爲將來公司

3、整體運作模式建立之依據，同時也建立起組訓在單位夥伴心目中之地位，更可從中掌握組訓人員的特性，以作爲將來擔任何種職位之參考。第二階段：單位工作階段（6/1起）I111167800000012人員分流：組訓專員（20人）一一專職講師（6人）主要動作：一、人員到崗：約一周時間一一專職講師6人（結合崗前培訓班、組訓培訓班中人員的特點，請保銷班導師推薦一一由營銷部提出6位人員的初步名單一一呈報總經理室。※建議也參考在前期運作表現，講師特質（與組訓相對比較）：表達能力良好，熱情度及積極性較低，相對而言也較不活潑。二、人員分配原則：組訓專員20人

4、一一以督導區爲單位，每個督導區視業務部數量和狀況確定34名組訓人員。督導一區（3個部）：3人督導二區（3個部）：3人督導三區（3個部）：4人督導四區（2個部）：2人督導五區（3個部）：4人督導六區（3個部）：2人督導七區（）：3人原則上按督導區配備人員，2人以上在一個業務部集中運作。一一組訓人員20人如何具閤劃分'有待硏究。三、組訓運作原則：1、人員按督導區配置'每督導區配置3——4名組訓，暫時不按業務部配置；2002年1月是否按業務部配置，視情況而定。2、可按每1年或半年（與一個考核期相同）進行一次人員調整，將組訓換崗輪作。這樣做

5、，（1）有利於資源流動'在競爭中提高工作績效；（2）相對公平，更調動組訓人員的積極性。3、各督導區的組訓人員原則上兩人一組（三人也一組，四人分兩組）集中到業務部開展工作。每部工作時間一周以上，每天工作時間10小時以上，中途不間斷。4、運作內容一一《總體方案》及《糾業務部個案》，適時調整個案內容。5、定期輔導和會議：每兩個月進行一次組訓培訓與交流'達到增強資訊，提升能力，相互激勵的目的。探建議將來一定要以部來配置組訓，否則將會出現吃大鍋飯的心態。探組訓一定要固定在一個單位運作，不要隨意更動，否則對業務人員情況無法掌握。且每位組訓工作習

6、性不一定一樣，則時常更換組訓，業務員將無法適應。同時無法正確掌握單位績效源自於哪位組訓，無從考核組訓。四、組訓人員的管理：考核、待遇1、20名組訓人員由營銷部管理，具體負責部門爲組訓室；6名專職講師由培訓部（或培訓室）負責；2、考核A、考核以分公司的組訓制度爲准；B、考核指標原以“業務部”爲單位的，建議調整爲：以“督導區”爲單位，抬標統算到該督導區的3——4名組訓上，各組訓進行平均；或將3——4名組訓各自聯繫到每一個業務部，每個業務部的指標對應一名組訓，作爲其考核的依據；※請參考前項建議，組訓固定輔導一個單位，如此考核才有意義。C、

7、若保銷爲西南片區擬訂的《組訓制度》能成功，原則上按該制度執行；若合作不成功，則建議取其有關重要東西，完善制度。如將底薪由酋南的“35%固定+65%浮動”改爲“65%固定+35%浮動”，那麽我司在考核中人員之間按“督導區”層次的矛盾不會很突出。3、福利待遇：估計待遇上的問題多一些，除了工資外，主要有：A、差旅、車船、通訊費用；B、講課授課費；C、組訓人員高薪與分公司內勤人員在待遇上反差的矛盾、與業務主管在待遇上反差的矛盾、組訓人員相互之間的矛盾；D、組訓人員相關費用列支科目和渠道，是否與營銷部挂鈎（A、B兩項費用參考保銷的做法，已在績

8、效工資中考慮，不再單獨考慮爲妥。這有利於公司以後不背上一塊固定費用的包袱。但當公司開會召回時，培訓中心召集有關人員參加非本督導區培訓時，應解決交通及授課費。另外，異地工作的組訓原則上要考慮其住宿費用。）探組訓交通費與通訊費可給，但象徵