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2、场》1999年第四期，2000-06-28，作者:，访问人数:4536 区域经理，直面战场前沿坐镇指挥，必须具备强将素养；他身先士卒，通过血与火的磨练；他有坚强的拒绝干扰的信念；他有不凡的领导策略，在平易中显示出众的功力；他善于学习，扬长补短；他有坚韧不拔的毅力去实现自己的目标。 28/28企业地区销售经理，确实是军队的前线指挥员，他们的能力，直接决定战役的成败。毛泽东讲：政治路线确定之后，干部确实是决定的因素。假如，毛泽东没有一支召之即来、来之能战、战之必胜的干部队伍，单靠他的主义，是不可能取得天下的。俗话讲兵熊熊一个，将熊熊一窝。那么，如何
3、做一个强将呢？ 1．身先士卒 作为一名中层经理，首先要有身先士卒的气概。 日本受知一中有过一个受人拥戴的校长，他到此任职时年仅30岁出头。上任第一天，许多高年级的学生看不起那个嘴上没毛的“长字辈”，有意在开校会时交头接耳、嬉笑不休，不听他的就职演讲。 开完校会后，该校长当众对淘气的学生讲“你们看不起我，因而不认真听讲，破坏会场纪律，这是十分遗憾的。现在，我来和你们赛跑，假如我输了，情况就算作罢；假如我赢了，你们今后就必须服从领导。”28/28讲完，就第一个进入跑道，那些闹事的学生受到挑战，个个都参加竞赛，他们一边跑一边想：哼，如何能败给你那
4、个年轻的校长！这场不开生面的竞赛吸引了全校的师生，大伙儿围在操场周围，等待竞赛结果。随着一圈一圈的增加，赛跑的学生逐渐减少，一个个都脸色灰白地退出竞赛。最后，跑道上只剩下校长一个人。他依旧精神抖擞地跑着。操场周围响起热烈的掌声。 该校长的威信就在一场耐力和意志的竞赛中树立起来了，该学校的校风也因此焕然一新。 事实上生活中的许多道理讲得口干舌燥，也不一定有好的效果，假如换用简捷、直观的行动，就会使对方刮目相看，就容易达到预期的目的。28/28 因此，企业领导者在企业治理中，也必须有这种身先士卒带领职员跟他跑的勇气和魄力。例如，强调产品或服务质量
5、，尽管能够采取教育培训、严格的质量治理制度，然而，假如领导自己不表现出强烈的质量行动，质量是不可能有保证的。在这一方面，IBM的前身即美国现金出纳机公司的创始人帕特森确实是杰出的典范。此人对待中曲极为严厉，没有一点儿人情味，然而他的最大长处，确实是对本公司的产品质量操纵得十分严格。有一次，他陪同一个代表团到工厂参观，当走到一台刚组装好的出纳机跟前时，为了显示机器性能超群，操作简单，他亲自现场示范。不巧，这台机器竟敢让帕特森失望：按下去的键钮未按设计要求弹回来。陪同参观的公司其他人顿时都呆了。帕特森专门不快乐地又第二个键钮,同样失败了。帕特森二话没讲
6、,大步走开。一会儿,他气冲冲地赶回来,手里拿着二把大铁锤,猛砸那台出了毛病的出纳机,直到机器变成一堆破铜烂铁为止。他严厉斥责有关负责人员后,对来访客人讲,关于不合格的产品厂本公司决不放过。 2．坚决信念 治理干部具有坚决的信念，对带动职员，具有不可估量的作用。1939年，毛泽东在给抗日军政大学制定的3条校训是：坚决正确的政治方向，困难朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。他将信念作为第一条。作为中层经理，必须能以坚决信念带动职员。 某企业的K科长,是一个处处设法满足部属期待的干部。例如,在制定考核指标时,他总是先让职工畅所欲言,假如大多数入认为
7、考核指标过高,他就接纳他们的意见,降低指标。有些人嫌治理过严,要求他把部分权力下放,让他们自己放手干,K科长也尽量满足他们的要求。28/28 按理讲,K科长对部下如此照顾,生产成绩应该节节上升,但事实却并非如此,该部门的业绩处于中下游。到了开总结会时,大伙儿依旧怪这怪那,满腹牢骚。 有的讲,是科长的指导方法不对头; 有的讲是工作的分配不合理; 等等,不一而足。 为了安抚大伙儿的情绪,平息不满,K科长又尽量吸取这些意见,修改了打算。然而实施的结果仍然不理想,许多新的意见又冒了出来。 K科长一向认为自己掌握了职员的期待,也多方设法满足了他们
8、的要求,然而结果却适得其反,百思难解。事实上,造成这种局面的最大责任依旧在K科长身上。是他的领导方法让部下产生了种种“非分
