组织结构设计报告.ppt

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1、机密组织结构设计报告2003年11月导读前言组织结构部门及岗位职责研究室设置关键业务程序实施计划新组织需要适应外部环境的竞争性军品市场客户具有单一性，属于买方垄断；军方采购面向全军品系统，205所原在系统内的专业垄断地位受到挑战；军品需求的不稳定性始终存在；光电民品市场广阔，但开发、生产对资金等投入要求高。军工行业指令性计划下达的科研、生产逐渐减少，系统内竞争日益激烈；国家要求军工企业进行主辅分离；社会开放程度增加；就业观念正在改变，人才流动日益增加；非军工企业、非国有企业对人才的吸引力增加。市场环境行业环境社会环境技术环境－军用武器装备对技

2、术要求越来越高，研究所引导客户需求相对容易；－产品生命周期变短，技术更新速度加快。环境竞争性增加兵器集团科研院所现在可以进行小批生产，但将逐渐减少。新组织需要强化战略要求的核心能力经营目标科技创新战略管理效能战略人才发展战略核心能力战略实施16588战略，加强观瞄、稳瞄、微光、光纤和计量的研究、设计和试验；巩固和扩大技术优势，重点发展关键支撑技术；技改和条件保障建设。优化人才结构；人力资源管理的系统化；建立有效的人员流动、任用、激励机制。主辅分离；机构变革；完善管理机制。2005年，实现总产值3.5-4亿元，职工年人均收入3.5万元，其中科技

3、骨干10万元。2010年，实现总产值6亿元，职工年人均收入5万元，其中科技骨干15万元。强化总体技术科研职能，发展关键支撑技术；主辅分离；机构精简；要实现战略目标，当前仍然需要关注收入的主要来源——生产活动；逐步改善人力资源、财务等职能，给予战略实施足够的支持。战略要求规范体系灵捷制造技术专业化计划管理根据组织规模及发展阶段，新组织强调指导和规范靠创造力成长领导危机：需要领导自主权危机：需要放权组织规模创业集体化规范化成熟组织发展阶段成熟后指明方向战略规划，明确组织目标资源统一调配形成组织制度化与规范化建立相关制度，进行制度培训规范工作流程根

4、据流程要求调整组织结构205所在发展过程中，在集体化与规范化阶段发生了反复：充分授权的规范化阶段前提是组织的规范化和制度化，但205所在缺乏组织的规范化和制度化时，在承包制的管理模式影响下对研究室、项目组进行了授权，引起了危机。现阶段205所的成长有赖于组织中领导提出明确的方向，逐步建立组织的规范化和制度化。靠指导成长靠分权/协调成长靠团队成长变革再发展控制性危机：需要加强控制硬化危机：需要变革平稳发展期变革时期当组织在规范化和制度化时，可以进行适当的放权；但当组织未形成规范化和制度化时，引起发展阶段的反复。小大新组织结构需要结合自身条件内部

5、条件经过多年的运作，205所在稳瞄和火控总体技术上形成了相对优势，成为未来竞争的核心能力；微光专业作为关键专业投入产出比例低，组织管理能力需要提高；光纤等关键专业的科研能力不足；小批生产能力较强，但生产工艺管理薄弱；整体的营销意识较弱，目前的军品科研项目争取能力较弱；民品市场、开发、管理上不成体系；内部管理能力整体上较弱。财务资源：收入主要来自军品生产，成本压缩空间大；人力资源：人员专业结构不尽合理，现有人力资源有很大的可挖掘潜力；设备资源：浪费严重，可以被更为有效的利用；隐形资源：利用度小。内部能力内部资源新组织需要适应现有业务的特点已经开

6、始剥离，作为205所的子公司存在；属于205所主业无关业务，在资源的使用上相对独立。军品科研是205所的主业，但军品生产是205所的主要收入来源；军品在承包制的影响下，所里总体调控制能力过弱；目前需要成为205所的发展的是核心技术。属于军品相关业务，存在与军品争夺资源的现象；处于相对弱势；面临着主辅分离，应当在分离之前，做大做强，同时为分离做好准备。充分授权由其独立运作，以子公司管理模式对其进行控制。三产业务民品业务军品业务军品业务与民品业务适应计划经济与市场经济两套不同的运行规律，在同一组织中的融合性较小；基于军品业务的特点，以直线职能制的

7、组织模式发展军品业务，加强科研职能，同时完善生产职能；基于民品业务特点以及军民品融合性小的特点，以事业部制组织模式发展民品业务。业务特点对组织设计的影响现有组织诊断结果简述（1/2）关键职能缺失或发挥不力的现象普遍存在，如战略规划、科研管理、财务管理、人力资源管理等；承包制式的项目运作方式，导致资源的浪费；对民品松散管理，使得民品管理职能发挥不力；职能专业化分工不够，部门职能重叠；问题通过完善管理制度、建立科学的考核激励机制等手段强化职能；加强所里的总体调配职能，弱化项目组的权力；加强对民品业务的控制机制的同时，进行放权；进行职能重新划分，合

8、并重叠职能；建议现有组织诊断结果简述（2/2）部门设置臃肿、办事效率低；部门职责界定不够明确；岗位设置人为影响较大；公司内部沟通协调机制薄弱；规章制度执行中存在偏差