制造型企业如何降低人力成本.doc

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1、制造型企业如何降低人力成本一、建立精干有效的纟I［织体系很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，纽•织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外來说，金业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内來说,这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为英付工资，买福利和支付

2、齐种费用。所以定岗定职对企业来说特别重耍，尤其是间接部门间接人员。另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业I大I为某个人物很重耍、无可替代血影响到工作的进行。更有其者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一•些企业，如台资企业，在这方iiii就做得很好，在英组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不冋担心员工因为离职或其他原因无法工作吋工作没人做，而

3、且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不会有人感觉到不公平，也不会有人觉得自C无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么纽织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；英次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保纽织体系屮的角色都是可以担当自c的岗位的，并口培养备用人才，保持企业人才的可持续性。二、

4、建立激励导向的考核体系纽织虽然建立了，但如何保证纽织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一■个问题,企业存在一些老员工，位高权重、不思进収，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？英中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。如果能按每个岗位的职责去建立一•个标准的绩效考核标准,并对员工进行考核,这样就可以避免很

5、多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一•种文化。另外，通帘很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自c的考核标准屮很多的惩罚条日吋，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的吋候，既要有惩，

6、更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项日也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力,为企业创造更多的价值。三、生产及生产管理人员成本控制生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候,通帘有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规

7、划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自C的生产任务能达到比较高的完成率，就找理山扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理山很止当，而口如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一來老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出來了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。白然成本也就上升了。所以规划人力资源必须山人力资源部门去统筹规划，在规划的吋候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量2、工厂的产能不是最高产

8、量也不是瑕低产量，是山工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳。3、未來半年的订单预测情况预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等。4、各生产线之间人员的调配当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要,而有些部门却