用三驾马车拉动在职培训.doc

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1、用三驾马车拉动在职培训培训主要有两种方式，一种是脱岗培训（Off-the-jobTraining，简称OFF-JT），即脱离工作岗位的集中培训，另一种是在职培训（On-the-jobTraining，简称OJT），即通过在具体工作中的锻炼对员工加以培训。由于在职培训是通过完成具体的工作内容来提升员工胜任工作的能力和技能，员工在其工作时间内有3/4的时间都是在完成具体的工作任务，因而它比脱岗培训更加贴近实际，更容易使员工的思维体系得到最细腻、最直接的锻炼。　　有利于深度激发和训练员工思考力的在职培训体系主要由三个部分组成，即“职责划分模式”、“任务

2、分配模式”和“工作指挥模式（即领导模式）”，它们堪称拉动企业在职培训的“三驾马车”。　　按领域分工：优化配置打基础　　既然是在职培训，就必然要将员工的能力提升和工作内容联系在一起，从而牵涉到职位设计，即工作职责如何划分的问题。常见的职责划分模式主要分为“按职能分工”和“按领域分工”两种。　　每一个工作项目可以理解为一个“领域”，“领域”与“领域”之间是相对独立的，而每一个“领域”内的每一项“职能”之间却是有着密切联系的。“按职能分工”是指组织中某部门或职位按其职能对组织中的所有专业领域负责：“按领域分工”是指组织中某部门或职位对其本专业领域所涉及

3、的所有职能负全责。例如，假定某公司人力资源部有甲、乙、丙三名负责招聘的员工，其职位或能力按甲、乙、丙的顺序依次降低，若依照“按职能分工”的职责划分方法。　　若依照“按领域分工”的职责划分方法。　　目前，很多公司所采用的“主管－专员－助理”的一套职位体系大多都是“按职能分工模式”的，即主管负责自己所辖领域内最“高级”的那部分工作，如工作内容的规划、制度建设、主要方案的策划等；专员负责主体执行和较低层面工作内容的设计，如按主管制定的制度和方案执行、将主管制订的方案具体化等；助理负责执行工作中较简单的部分，如表单的录入、文件的整理归档等。采用这种模式的

4、主要理论依据是“人力资源的优化配置”，即让职位较高或能力较强的人负责所有工作项目中难度较高或重要性较高的那部分职能，而让职位较低或能力较弱的人负责所有工作项目中难度较低或重要性较低的那部分职能。这样的职责分工方式除了影响工作品质之外，最大的问题是限制了员工能力的提升，即便是主管也会因为长时间不从事具体执行的工作而脱离现场，使决策出现问题。同时过窄的工作涉及面也会进一步致使员工的满意度降低，离职率升高。　　其实，“人力资源的优化配置”的理论依据并没有问题，只是应当这样解释：让职位较高或能力较强的人从事难度较高或重要性较高的工作项目（包含每个项目的全

5、部职能），让职位较低或能力较弱的人从事难度较低或重要性较低的工作项目（包含每个项目的全部职能），即按领域分工，这样可以给每一名员工一块与自身能力相适应的“自留地”。　　在“按领域分工”方面，日本企业有着较好的实践经验，在很多日本企业，存在着“担当制”的职责分工模式，所谓“担当制”是指每一位员工都是其所在领域的“担当”，即对自身的工作领域从“规划”到“执行”负全责。比如在人力资源部，没有所谓的“招聘专员”或“招聘助理”，只有“招聘担当”，整个招聘的领域都由他负责，这无疑赋予了“招聘担当”更丰富的工作内容和更广阔的施展空间，对其工作能力的提升将起到巨

6、大的促进作用。有人可能会问：“如果‘招聘担当’的工作量大到他无力承担了怎么办？那岂不是还是要增加一名‘助理’来协助他的工作？”但其实并非如此，“按领域分工”明确了每个人的工作领域都是相对独立的系统，所以如果当“招聘担当”的工作量大到他无力承担的地步时，就会再增加一名“招聘担当”来分割他的工作领域，而不是减少其工作职能，具体的方式依然如图3所示。　　“按领域分工”是在职培训体系中最重要的一个环节，它决定了企业人才培养能力的高低，决定了企业的人才是“层出不穷”还是“凤毛麟角”。同时，它也为在职培训体系的其它两个部分奠定了基础，没有了“按领域分工”的职

7、责划分模式，其它两驾马车也很难发挥作用。　　用机会培训：“拔苗助长”育英才　　任务分配模式（OCT，On-the-ChanceTraining）的意思即为“利用机会进行培训”，它是在职培训的一种重要形式，其核心思想主要体现为以下三个方面：　　1、通过创造机会，循序渐进地安排给员工超过其能力的工作任务；　　2、不要总是基于员工现有的能力或职位来安排工作；      3、让员工时常处在挑战状态下。　　在“按领域分工”的职责划分模式下，每一位员工都有了自己独立的工作领域，该领域的工作难度与员工自身的能力状况相匹配。比如，最大、最难、最重要的工作项目（领

8、域）会被分配给能力最强、职位最高的员工；相反，最小、最简单、最不重要的工作项目（领域）会被分配给能力最弱、职位最低的员工。　　在一般情况