重组型煤炭企业人力资源整合探析.doc

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1、重组型煤炭企业人力资源整合探析陆生堂　　2011-05-18摘　要：重组型煤炭企业人力资源存在的主要问题一是基层技术员工数量严重短缺，二是员工素质普遍较低，三是员工流失现象较为严重。产生问题的原因包括传统因素和管理模式制约两个方面。本文提出了树立“以人为本”的核心理念、实施科学的人力资源管理、建设优秀企业文化，营造良好用人环境、多渠道培养、引进人才以及发挥政府的扶持作用等对策。关键词：重组型煤炭企业，人力资源整合，经营管理，技术员工　　为了切实提高煤矿行业安全生产水平，保障煤炭企业生产的正常进行，以山西省为代表的煤炭大省对煤炭企业实施了较大范围的兼并重组。目前，煤炭企业兼并重组已经成为我国煤

2、炭行业发展的整体趋势。然而随着煤企规模的扩大及产能的提高，重组后的煤炭企业出现了员工数量不足、素质低下及员工流失现象。如何管理、提升重组后煤炭企业人力资源管理水平，保证煤炭企业正常生产，就成为重组后煤企面临的重要议题。　　　　一、存在的主要问题　　　　（一）基层技术员工严重短缺　　　　在煤炭企业整合重组中几乎所有参与整合的企业都将自己的产能计划翻番，与之相对应的则是员工数量尤其是基层骨干数量严重短缺。以山西省为例，目前，所有重组型煤炭企业内部主要的部门已经建立，职能科室如调度、技术、地质、通风、机电、安监等部门负责人也已配备，但绝大多数职能科室专业技术人员数量严重不足，甚至有的煤矿科室出现仅

3、有负责人个人孤军奋战的现象。　　　　重组型煤企骨干人员短缺与兼并主体企业本身人才不足有一定的关系，以本次参与企业重组的主体企业山西省五大煤炭集团为例，其本身由于多年来人力资源外部供给不足、内部流失严重长期面临着员工严重短缺的困境。五大集团除了能向被整合煤矿输送主要管理人员外，其他岗位特别是专业技术人员几乎无人可配。至于基层一般员工，除了部分原地方国营煤矿有较为稳定的人员外，原私人煤矿基层员工在整合过程中原有员工队伍早已解散，造成重组后的企业基层员工数量严重不足。　　　　（二）部分煤矿员工流失严重　　　　部分重组型煤矿往往是由几个中小煤矿合并后成立的，其管理人员、技术人员及普通员工来源复杂。从

4、其来源看，有的员工来自于参与兼并重组的主体企业，有的来自于外部招聘，还有一部分是原有小煤矿留用人员。不同来源的员工其工作习惯、思维方式不尽相同，加之重组后企业文化建设滞后，人力资源整合工作不到位，尚未形成共同认可的价值观，往往在这些员工之间产生来自文化上的误解和冲突。员工和管理部门之间以及员工和员工之间关系不和谐，导致部分员工流失，一定程度上加深了企业原有员工数量供求不足的矛盾。　　　　二、产生问题的原因　　　　（一）传统观念的影响　　　　长期以来，受自然条件、生产方式和生产条件的影响和制约，作为传统同行业的煤炭行业技术含量相对较低，企业对职工文化素质和技术素质要求也不高，导致行业员工队伍整

5、体素质低下，而煤炭企业管理部门对这种现象已经习以为常。多年来，受各种因素的影响，把人力资源作为第一资源来认识、管理与开发的观念还远远没有被煤炭企业接受。不论是参与煤炭资源整合的兼并主体企业，还是其下属的二级管理公司，虽然也提倡“以人为本”的口号，但是，人力资源管理问题仍然没有得到企业领导的足够重视，绝大多数企业还停留在传统的人事管理阶段，其管理方法基本上沿用的是以经验管理为主的传统管理模式，观念和方法都比较落后，与之相适应的管理体制也未形成。煤炭企业长期缺乏对员工素质与技能重要性的认识，是形成煤炭企业技术型员工供需缺口的主要因素。　　　　（二）管理模式的制约　　　　重组型煤炭企业从事人力资源

6、管理的人员多为旧体制下原有企业人员，本身缺乏现代人力资源管理的基本理念，对现代人力资源管理所需要的相关知识知之甚少，部分管理人员甚至还以“权力”部门自居.缺乏服务意识。此外，绝大多数整合重组煤矿在人员招聘、薪资福利、绩效管理甚至培训工作都由兼并主体企业或下设的二级管理公司负责，而在这些二级管理公司内部，员工的招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作等不同环节各自独立，具体的招聘、培训开发、绩效管理、报酬等操作是按部门分块进行的，这种缺乏有机联系的分块管理模式将企业人力资源管理人为地分割成为互相之间缺乏联系的不同部分，造成了人力资源管理过程联系松散，难以有效发挥人力资源管理的作用。　　　　三、重组型

7、煤炭企业人力资源整合对策　　　　（一）树立“以人为本”的核心理念　　　　首先，必须把企业员工作为企业的战略性资源对待，清醒地认识知识经济时代人力资源的重要性，要牢固树立企业做大做强必须从根本上依托人才的观念。人力资源是与其它物质资源不同的能够发挥主观积极性和创造性的资源，是能够随着资源开发不断提高能力、素质和使用效率的宝贵资源。重组型煤炭企业必须与时俱进，制定、实施适应新形势下重组型煤炭企业特点的人力资源发展