H公司发展困境案例分析.doc

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1、H公司发展困境案例分析1、人力资源战略与企业发展战略之间的关系？H公司的人力资源发展存在什么问?(1)所谓战略人力资源管理，是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理屮，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略H标的实现。通俗地说，就是帮助金业快速、高效走到预期的H的地。人力资源战略要服从于企业战略，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，是企业核心竞争力之一。它属于专业战略领域，而企业

2、战略则属于总体战略。二者的制定过程应该是同时的，没有人力资源战略的保障，企业的一切战略——市场营销战略、开发战略、生产战略等都无从谈起。(2)组织结构方面。H公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，床力上传”的局面。人力资源管理方而。首先，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在儿个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成H公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。其次，是公司薪酬结构的不合

3、理。H公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。另外，公司缺乏考核体系。H公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察,通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。2、如何通过

4、人力资源战略管理系统来改善H公司的人力资源状况？在组织结构设计方而：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务屮心、人力资源屮心、企管监督屮心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去H公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。在人力资源管理方而，包括人力资源制度的建立、招聘、与使用屮人员的测评、集团人员的培训等：首先，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员

5、的索质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划來降低人力成本。其次，进行薪酬体系的设计。在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4〜5个职系，从不同的员工屮选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。血岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类屮进行不同方式的设计。另外，进行考核体系的设计。设计传统的“三态”考核方法

6、和平衡计分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。人力资源规划的任务是预测企业发展屮人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保金业在需要的吋间和岗位获得所需人选，以实现金业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。H公司在多年的发展经营屮，对于管理，尤其的人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。在对H公司进行人力资源规划

7、吋，结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。需要H制定者回答的问题：我们现在的人员结构是什么样？未来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析：从人员分布

8、上看H公司现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；屮层干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。从人员分别的结构上看屮层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个屮层可以领导和控制15〜20名员