商业银行绩效管理与绩效改进.ppt

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1、商业银行绩效管理与绩效改进温利阳博士,澳大利亚注册会计师人力资源管理课程的误区:任何一门学科都是在继承、并否定“过去”中向前发展，“管理学”也不例外。一、仅仅研究个体人力资源管理问题、缺乏群体人力资源管理研究：人力资源管理仅仅探讨个体管理，却忽略了群体管理，在实际工作中人力资源的群体性行为，明显多于个体性行为，而这部分知识在人力资源管理、团队管理、组织学、流程管理中都是空缺。二、注重规范化管理、缺乏成长性管理：人力资源管理总体上注重探讨：“人力资源的规范化管理”，而对于“人力资源的成长性管理”探讨较少。三、解决

2、问题的方法单一、效果不理想：人力资源管理在解决诸如工作界定、绩效改进等方面方法比较单一，、难于整合更多的管理知识，且解决问题的效果不理想。KPI考核的简略介绍：三大基本功能考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPI的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和

3、财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；部门经理级干部副总级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标：根据各部门实际情况例举例一KPI考核的简略介绍：关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标

4、”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102举例二KPI考核的简略介绍：第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本举例二潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率KPI考核的简略介绍：第二步：确定影响大的“关键业绩指标

5、”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定KPI考核的简略介绍：第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二总裁资本投资回报销售收入增长利润……...经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产……...经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数……...工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率……...月度季度1年度

6、报告频率每日KPI考核的简略介绍：第四步：确立“关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570举例二产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标KPI考核的简略介绍：每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作

7、计划沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划KPI考评的具体实施流程图注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整KPI考核的简略介绍：KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——CMO某月KPI

8、评分标准表举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间KPI考核的简略介绍：填写KPI评分表指标权重资料来源KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门/公司职务销售收入30万32万4.160.4预算费用120万100万4.660.1E-campus1万1.2万5.000.2用户数首页访问量15万15万3.000.1正