从管理者到领导者.pdf

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1、从管理者到领导者写在前面：偶然读到@哈佛商业评论十月刊《从管理者到领导者》的概要，读后深有启发。找到原文研读后更有醍醐灌顶的感觉，于是决定翻译此文并与和我一样初任团队领导者的朋友共同分享。由于此前从未翻译过任何文章，所以难免晦涩难懂，欢迎各位批评指正，同时对此文有兴趣的朋友可以购买HBR十月刊或搜索原文《HowManagersBecomeLeaders》哈罗德是一位在某知名欧洲化学公司服务超过15年的卓越领导者。其最初担任该公司塑料业务部门助理产品经理，而后被派至香港协助组建该部门的亚洲业务中心，由于销售业绩飙升，他被提拔为销售经理；三年之后

2、，哈罗德重返欧洲，担任非、欧及中东销售总监，带领约80人的专业团队；而在一连串的成功之后，他又被提升为公司聚乙烯部门营销副总裁，主持多项产品及相关服务，同时管理约200人的专业团队。最终，哈罗德的努力为他赢得来担任公司塑料树脂业务负责人的机会，公司有意安排他主持这个看似规模不大但却欣欣向荣的业务部门——该部门有着强大的团队并在全球拥有超过3000名员工——这使得哈罗德有机会在更富有经验团队的帮助下，全面操持整个业务，而非局限于营销；从复杂问题或危机处理的琐事中跳出也将进一步地提升个人的领导力。然而一切并非那么顺利，几个月之后，哈罗德在新岗位上

3、艰难的挣扎着。高处不胜寒，许多职场的后起之秀，从部门主管变为公司领导者时、第一次为公司盈亏负责并且跨部门的负责公司多个业务板块时，总会摔这么一个跟头。为探求其背后的原因，我仔细研究了这一至关重要的职业转折点，并与40位高级管理者进行了一系列广泛的访谈，其中包括极具潜力管理人才与高级人力资源专家，也有首次成为领导者的人。研究发现，要完成从优秀的管理者到称职的领导者的转变，必须在领导重心与核心技能方面作出一系列微妙的转变，我把这一过程总结为“七种质变”——从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先

4、锋到外交家、从践行者到倡导者。从专才到通才哈罗德的直接挑战来自于从主管单个部门转而全面负责所有业务板块。在起初的几个月里，这种角色的转变令他不知所措，甚至怀疑自己的能力，难以作出正确的判断，近而陷入一种经典的管理陷阱——在擅长的方面过度管理却在其他方面浮于表面。所幸的是，哈罗德得到了来自人力副总裁对于他与营销副总裁相处方面含蓄的反馈：“你简直要把Claire逼疯了，你需要给她一些空间。”哈罗德待在自身专业“安全区”内的做法，确实是一种应对职责扩大时压力的一种自然的选择。倘若新上任的公司领导人在每个业务领域都是世界级的专家，这无疑是极好的，但这

5、显然不大可能。尽管在某些情况下，早期轮岗或是参与跨部门项目的经验会有所帮助，但实际上，较之成为所有领域的专家，适应这一转变更为迫切的是对所有业务如何运作有足够的了解——即成为“通才”。那么如何成为强有力的公司领导者？何为“足够”？作为公司领导者必须要能1）作出总体有利于全局的决策；2）评估团队的人才。为此他们必须认识到各部门有其独特的管理子文化，以及七种所蕴含的心智模式与特有语言。卓有成效的管理者清楚的了解财务、营销、运营、人力以及研发等各个领域专业人员处理问题的方式，以及这些领域所运用的各种专业管理工具（如净现金流、客户细分、工艺流程、继任

6、者计划、门径管理系统等）。领导者必须通晓各个部门的语言甚至在必要时充当翻译。更为重要的是，领导者必须能够问出正确的问题，并了解如何在他们自身并不擅长的领域评估及招聘人才。好消息是，哈罗德所在的公司在人才评估与人才发展方面拥有强大的管理体系，包括精心制定的绩效评估、360度反馈以及信息搜集系统。例如他的财务与人力资源负责人在直接向他汇报的同时，也虚线向各自的公司职能部门汇报，从而得到来自各方的协助并帮助他了解各个职能的评价标准。通过对建立各职能部门的标准评估方案的直接投入，公司将能够帮助新任职的领导者更快的了解情况，但即使公司并没有这样的系统，

7、有抱负的领导者依然可以通过与不同部门的同事建立良好的社交关系，向他们请教（或许是作为深刻理解自身部门的交换），自行开发出一套评估模版。从分析者到整合者部门领导者的首要职责是招聘、发展及管理这些专注于深入分析特定商业行为的专业人才。而公司领导者的职责则是管理、汇集及整合各个部门的知识以解决重要的组织问题。哈罗德发现，在刚开始适应这一变化时，他需要设法解决来自业务上众多“竞争性需求”，例如营销副总裁希望在某个新产品上采取较为激进的入市策略，而运营部负责人则担心产能无法跟上销售人员的需要。他的团队期望他能在达成供应（运营）与需求（营销）平衡方面予以

8、帮助，以了解何时应专注于季度财务指标或是在新产品开发上继续投入，或是在战略执行与创新间如何倾注精力以及其他类似的事情。因此，领导者需要具备各职能专业方面的基础知识，