实务-策略之争.pdf

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1、实务－策略之争文/曾成桦1995-1998年，中国手机市场上由摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家企业占主导；1998-2004年，爱立信在中国市场上逐渐衰退，诺基亚开始同摩托罗拉争夺市场份额第一的位置。从2004年起，诺基亚在中国市场的市场份额达到16.13%，超过摩托罗拉成为市场第一，并将这一优势一直保持至今。到了2006年，诺基亚在中国市场的市场份额已升至33.89%，高于摩托罗拉（18.90%）和三星（10.45%）市场份额的总和。发展策略：专业化还是多元化？诺基亚：多元转向专业化诺基亚在发展过程中完成了从多元化向专业化的转变，使企业资源集中在最具竞争优势

2、的业务上。1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年诺基亚出现亏损，新任总裁约玛·奥利拉上任后，推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。在总裁约玛·奥利拉的领导下，诺基亚实行专业化发展的具体内容包括三个方面。首先，缩小经营范围，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度或出售放弃，剥离了当时规模已做到欧洲第二的电视生产业务，专注电信业务；其次，把移动电话定为公司支柱产业，确保在该领域进入世界前三和赢利性增长；最后，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的

3、动力和职工文化意识，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。专业化使诺基亚摆脱了多元化时期资金力量不足以同时支撑旧业务开展和新科技研发的困境，获得了生产移动通讯设备所需的资源。1996年以后，诺基亚在移动通讯领域飞速发展，1998年生产出第1亿部手机，成为世界最大的移动电话生产商。摩托罗拉：多元迷途知返摩托罗拉的业务发展从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家电、半导体、集成电路、移动通信和卫星系统等。多元化中的半导体业务亏损并分散了公司资源，使手机和无线基础设施等核心业务表现下降，2003年，总裁兼CEO高尔文辞职

4、。同年，摩托罗拉被迫剥离半导体部门，但又匆匆进入家电领域，随后2004年10月，摩托罗拉和唯冠在数字电视合作失败。直到2006年4月摩托罗拉公司以10亿美元的价格，将旗下的汽车电子商务部门出售给了德国大陆汽车公司，从而可以集中精力在无线和宽带通信领域。在过去十多年里，摩托罗拉经历了一次次重挫，已经从技术巨子走到了人见人欺的地步。它是无线技术的先驱，但错过了从模拟向数字的转变，拱手把市场老大的位置让给了诺基亚，全球市场占有率从1995年54%连年下滑，并在1999年被诺基亚赶超后，之后仍无法有效地遏制市场的进一步滑坡。它在微处理器上一度与英特尔公司平起平坐，

5、但如今它已不得不退出该行业。它在铱星项目上浪费了10多年的时间和26亿美元的资金，最终以破产告终。三星：以电子为龙头的多元共存在亚洲金融危机后，三星对业务进行了清理和整顿，剥离了钟表、商用车、轿车、印刷出版刊物、娱乐媒体等业务，专注于自己擅长的消费电子产品领域，结果迅速成长为存储芯片和液晶面板的全球领导者。即使就三星电子来说，业务结构也非常广泛，涵盖了消费电子的几乎所有方面，仅仅家电部分就要分成彩电、冰箱、空调、空气净化机等很多产品线。早在1990年代初，三星集团会长也就是三星电子的大股东李健熙就意识到数字时代来临了，指示三星电子做数字时代的领跑者，并将许

6、多不赢利的业务砍掉，尽全力投入数字技术的研究和开发。这个策略被三星内部称为“选择和集中”的策略，而三星的芯片和液晶显示器部门为其家电产品提供了稳定的货源。与此相反，2001年摩托罗拉在分拆了芯片部门以后很快就遭遇了供货不足的窘境，并于2003年跌出世界芯片前十名。从某种意义上来说，三星电子可以说是多元化的，又是非常专业化的。产品策略：龙卷风、弥赛亚与北极星弥赛亚是《圣经》中犹太人对救世主的称呼，摩托罗拉的战略就像圣经中的人们对弥赛亚期盼一样——总是期待着某个明星产品的出现来拯救整个公司。三星则专注于高端手机的战略，就像夜空中的北极星，不论别人如何移动，它都

7、高高地屹立在北方。与摩托罗拉往往把企业的成功寄望于明星产品的成功、三星始终把推出最时尚最先进的高端产品作为其主要战略相比，诺基亚的策略就像龙卷风一样，产品线覆盖了高低端。诺基亚：龙卷风诺基亚通过把技术创新成果按照由高端到低端的顺序，应用到不同定位的产品上，形成了全系列的产品线。丰富的产品系列使诺基亚实现了业绩的平稳增长。诺基亚的这一战略就像龙卷风一样，通过使产品线具有立体的竞争力，全面稳定地向前推进。2000年以来，诺基亚在手机技术上的渐进性创新包括GPRS上网、收音机、可换彩壳、电子邮件等功能；突破性创新则包括照相、视频摄录等功能。诺基亚的上述技术应用过

8、程不断延续和循环，遵循首先在高端手机中应用渐进性和突破性技术创新，