跨越企业边界的战略管理会计

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1、第五届会计与财务问题国际研讨会——当代管理会计新发展2005年7月9日-10日♣跨越企业边界的战略管理会计傅元略（厦门大学会计发展研究中心，福建厦门361005）【摘要】战略管理会计注重于应用价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析，但似乎是从理论层面作了一些分析，无法落实到实现战略目标的有关实施工作中去，这是理论界关注的热点问题。本文分析了20世纪90年代产生的战略成本管理会计的特点，揭示了战略成本管理会计的缺陷。从网络信息系统应用的角度，构建跨越企业边界的战略管理会计模式，强调基于共享跨越企业边界的信息系统资源，对供需链节点

2、企业的设计、采购、制造和销售物流进行协同管理，寻找有效的跨越企业边界的成本管理方法解决供应商、客户和节点企业产品设计的成本协同管理低效率问题。借鉴成功企业的经验，提出充分利用IT技术实施跨企业的战略管理，以达到供需链各节点企业多赢的目标。【关键词】跨越企业边界战略管理会计、供需链、协同成本控制和管理[中图分类号]F243.3[文献标识码]A[文章编号]在经济全球化的环境下，国内和国际市场竞争日益加剧，企业之间竞争转化为供需链（或企业群）之间的竞争。企业如何借助于所在的供需链提升自己的竞争力已成为关键问题。会计在这一过程中应当作些什

3、么工作？许多文章认为应用战略管理会计则可以帮助会计掌握提高竞争力的成本管理方法。但是，国内关于战略管理会计的研究似乎还是处于引进消化阶段，怎样探讨解决战略成本管理和提升竞争力的深层次问题还是很少见，特别地，如何超越企业界限来进行战略成本管理，这已经成为理论界和实务界最为前沿的热点问题。本文就这个问题的研究做一些探索。一、战略管理会计应用中的几个深层次问题战略管理会计实务在实际应用主要包括五大类:战略性分析（价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析）、战略性成本计算和定价、竞争对手会计、品牌价值会计、顾客和供应商价值会计。这些战略

4、会计方法在国内企业开始尝试性的应用，但是也遇到许多问题，特别地有下面若干深层次的问题：1．控制供应商成本所产生的困惑在市场上具有一定竞争力的企业，一般对它的供应商所提供的产品（包括原材料和零配件）的销售价格进行一定的调控。由于竞争的需要往往把市场对本企业的成本压力传递给自己的供应商。当供应商发现自己无法承受的目标成本时，就会寻求另一种成本减压措施：在产品的质量和功能方面进行一定的调控，这会直接影响购买商装配某最终产品的质量和功能。在这种情况下，在供需链中购买商是否愿意放宽对产品的质量和功能规格的要求就是其中重要的环节。如果供应商能

5、够就此同购买商进行协商，会比较容易地实现零部件的目标成本。一旦允许减少零部件的功能，设计可能就会简化，这种产品的成本会直接降低。但如果购买商不同意放宽要求，供应商要怎样解决这个问题是一个比较复杂的问题。2．多企业协同成本控制问题♣本文为教育部人文社会科学重点研究基地重大项目（批准号：2002JAZJD630007）的阶段性研究成果之一。94第五届会计与财务问题国际研讨会——当代管理会计新发展2005年7月9日-10日在供需链中，多企业成本协同管理已成为许多跨国公司的先进经验。不同企业之间的业务活动协同管理已成为网络时代的最流行管理

6、模式。例如，汽车整车制造企业在供需链中负责将最后一个零配件安装到最终产品中。其他许多零配件制造企业负责其中的一部分零配件设计和生产并供给汽车装配企业，这样，可能有几百家或几千家企业（丰田汽车就有5000多家零配件制造商供应丰田汽车的零配件）的共同协作才能真正地发现降低成本的新途径。重要的是，成本更低的新方案需要通过多个个设计团队的协同工作才能获得。在跨企业成本管理过程中，多企业之间的利益冲突是一个突出的问题，如何通过多企业协同控制成本，是解决这种冲突很有效的途径。3.多企业产品设计并行互动的成本控制问题在并行成本管理中，最具互动性

7、的是跨企业产品设计和成本规划。这样，在产品设计阶段，跨企业成本管理工具就是设计过程的成本互动，多方对缩减成本的建议会显著改变产品及其零部件的设计。要实行并行成本协同管理，供应商就必须培养必要的专门经验，这样购买商才能将产品设计的责任交给他们。如果两个设计团队几乎是并行运作，那就需要采用并行的生产。购买商的团队为供应商制定高层次规格，例如质量、规格大小、容量和效力。随后，只要不做出影响产品及其配件的高层次规格的设计改动，两个团队就可以自由地独立运作。在两个设计团队独立运作时，仍然要保持相互联系，这需要一种协同管理机制来保障并行互动的

8、成本控制目标的实现。4．IT应用的协同效应问题许多企业应用IT建立了管理信息系统（如ERP），但是如何利用信息系统来解决供需链上企业间的协同管理问题，如何实现整个供需链对市场的灵敏反应。这就需要有一个的核心企业能够统领其供需链的众多的供应商和销售商