房地产成本控制关键点.docx

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1、房地产成本控制关键点一、造价管控（一）、存在问题1、编制清单时，存在工程量少算或漏算以及清单特征描述不准等现象。2、施工单位投标价格高低不一，甚至还有施工联合串标单价现象，公司无法对合理价格做出准确判断，麻木追求低价中标；从而导致中标价格也许是经过施工单位抬价后的高价；也许是低于成本的价格出现豆腐渣工程。3、投标人会利用清单工程量的可能变化进行不平衡报价，对清单工程量预计结算时工程量会增加的项目报高价，反之则报低价；对于清单文件中无具体工程量的暂定项目，预计要做的报高价，预计不做或拟再分包的报低价。利用设计变更进行不平衡报价，对设计图纸中不明确或遗漏之处，预计修改后工程量会增加的项目报高价

2、，反之则报低价。4、在开标过程中，没有专业人士对技术标中的施工方案、施工进度计划横道图、网络图、劳动力计划安排进行评审，导致很多二三流企业乃至挂靠单位以低价中标的渠道进入集团承包基建项目；造成工期浪费。5、施工单位战线拉得太长，导致资金、机械设备、人力资源周转困难，从而影响工期浪费；6、基建体系所建立的战略合作伙伴数量太少，参差不齐；大宗建筑材料未集中采购。（二）、对策1、对清单编制的质量建立奖惩制度，通过奖惩制度手段来制约清单编制人，从而达到提高清单质量的效果。2、公司在开标前需对该项目做出详细的预算，对成本做出分析，确定准确的拦标价格，达到正真合理低价中标的目的。3、公司首先应有一套完

3、善的图纸及一份高质量的工程量清单，以避免因图纸的不完善和工程量清单的编制失误给投标人留下可乘之机。4、建立集团内部技术标评定专家库，工程开标时通知技术标评定专家进行评审；对技术不够成熟或实力不够雄厚的企业予以否决。5、应对施工单位做出明确规定，施工单位手头拥有两个以上在建的三一集团项目不得参加第三个项目的投标，确保工期不被造成的浪费。6、按设计、总承包、专业分包、专业及大型设备供应、大宗材设供应等建立战略合作伙伴关系。每种类同级别合作伙伴关系不少于3家以上。如此操作，可缩短招标时间；基于建立在互信基础上，节约工程费用；可加速验收移交使用时间；有利于后序保修与维护。每学期末写工作总结时,我都

4、要写上这样一句话:“以忠诚于党的教育事业为准则”。如何做到“忠诚”呢?我想应该是：圆满完成教学任务，工作成绩突出。如何使自己在教育竞争的大潮中百战百胜，永站前列呢?我觉得应该是进行教育科学研究。9对大型大宗、品质要求高的材料设备集中选定定供应商。签订长期采购合作计划，如通风气镂、墙板、耐磨地面材料、铝型材、母线槽、电梯护梯、电缆、钢材、厂矿灯具、混凝土、外墙石材、卫浴洁具等。如此操作能保证材料品质达到公司要求；在施工中能保证按时供货；减少承包方采购成本，降低材料购买成本、从而为公司节约建设投资成本。二、规划设计（一）、存在问题1、使用部门提交的产能规划、使用需求没有经过认真地研究及评审，经

5、常在建设的工程中进行不断的调整，带来大量的设计变更，增加了造价。2、厂房的工艺设计滞后，建筑按照标准厂房设计，导致大量的设计变更，增加了工程造价；或厂房结构局部设计偏保守，存在浪费现象。3、集团未制定统一的建设指标标准（如那些部门在车间辅房办公，那些部门在办公楼办公；普通办公人员、研发人员人均办公面积指标；总裁助理、副总经理等领导办公的面积及配置等等），建筑规模存在一定的超标。4、办公楼、食堂、研发楼等存在二次装修的建筑，由于工期紧，建筑施工图完成便开始施工，当单体施工到一定阶段后才完成装修设计。装修设计时，经常对建筑的平面布置进行调整，导致大量的设计变更，增加了成本。5、部分设计任务设计

6、周期不合理，图纸质量难以得到保证。6、设计类战略合作伙伴数量有限，部分单位设计质量不高，管控机制效果不佳，导致设计图纸质量、服务质量和及时性都较差，从而影响设计进度和工程建设质量。7、设计行业这几年由于工程量很大，普遍存在施工图纸质量低劣、设计进度滞后、图纸不全、设计技术不合理的现象。如不加管控，将严重影响三一的工程建设质量和成本。8、普遍存在忽视报批报建工作，存在不办理土地证、施工许可证、房屋产权证等现象，严重影响三一与政府部门之间的关系，给公司品牌将带来隐患。（二）、对策1、在制定项目的进度计划时，给项目一个科学合理的设计周期。2、让公司决策层认识到工艺设计对建筑设计的影响，要求事业部

7、做最大的努力配合基建及时完成工艺设计。3、存在二次装修的建筑，应明确各阶段的设计内容，对各阶段的招标范围进行合理的划分，对可能存在变更的内容暂不设计、不招标。4、组织人力资源部、行政部一起制定集团统一的建设指标标准。5、扩充、优化设计类战略合作伙伴库，制定相应的考评机制，对设计类合作伙伴进行优胜劣汰。每学期末写工作总结时,我都要写上这样一句话:“以忠诚于党的教育事业为准则”。如何做到“忠诚”呢?我想应该是：圆满完成教学任