凯马特分析(完稿).doc

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1、班级：国贸三班姓名：曾凡非学号：从巨人沦为侏儒——凯马特的坠落•凯马特的历史和背景凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名，甚至于当今世界500强之首的沃尔玛相比也有一个辉煌的历史。当1970年10月1日沃尔玛上市的时候，凯马特是美国《廉价零售商》排列71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍。1974年，凯马特的销售额达到46亿美国，而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。1982年，凯马特的销售额达196亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的5倍，店铺数则是沃尔玛的4倍，

2、而这样一个有着悠久历史规模巨大的百年老店却于2002年申请破产保护。也许，“Kmart”这几个字母将永远停留在20世纪。今天，我们评价凯马特，很难判定它是一家成功的企业还是一家失败的企业，从销售规模而论，它是一家成功的企业；就利润额而论，它又是一家不成功的企业，下文中，我们将客观的分析凯马特的成功之处和失败之处，了解这样一个零售巨人是怎样坠落的。•凯马特的成功之路20世纪50年代，凯马特公司的境况很不好：公司传统顾客的需求正在不断变化，大量占有价格优势的折价销售商冲击市场，加上公司背离了薄利多销的船业原则，而把经营重点转到了周转率低而价格昂贵的特定商品上。凯马特公司正面临一系列棘手的问题。但是

3、新上任的副总裁哈里·库海姆果断把思路集中到公司的现在与未来的问题上，经过调查，认为凯马特公司的唯一出路是经营折价销售业。1961年3月，凯马特公司正式宣布进入折价经营领域，开拓了凯马特成为折价销售巨头的道路。凯马特的成功归于以下几点：1.重视资金高周转率2.强调低毛利、低价格和高销售量3.强调高质量产品及国际商标——绝不经营二流货4.全面降低价格而不是选择性降价5.一次性购物商业网6.连锁店这些是凯马特的成功因素，但同时也是所有折价销售商的做法。所以，我们进一步研究当某些地区商店已经严重饱和，折价商纷纷失败而凯马特成功的独到之处。列举如下：一．迅速而又控制的发展迅速而又控制的发展不同于激进的发

4、展，也有别于过于保守的发展。前者容易造成资金使用过度，而后者则会失去实际并让竞争者有机可乘。凯马特公司很有可能会出现像其他公司一样的错误——急躁冒进。但是他们有几张王牌：在扩张时所需的大部分组织机构早已建立；管理人员的选拔和培训计划都非常完善而且经过了严格检验；商业地点、计划调查以及分析也很合适；公司对于分散商店网的控制已有数十年的经验。因此，凯马特已经具备了实施扩张计划的各种重要条件。二．组织简明和其他一些早已存在的折价经营公司，如彭尼、伍尔沃斯不一样，凯马特公司的组织极其简明。从采购员、商店开发人员、管理人员到公司百货经营部门的人员同处一个组织，二不是另设一个独立的部门。这种做法很成功，它

5、使员工的工作灵活可变，而且可以在两个部门间合理调配。这种做法不仅降低了组织的复杂性，是公司内部各部门的联系与合作达到最佳，而且还能降低经营管理费用。三．商店设计与规格简明根据市场大小的不同，凯马特商店有以下五种不同规模：1.3721平方米（8000-15000人口城市）2.6046.625平方米（5万人口城市）3.6511.7平方米（7.5万人口城市）4.7589.4平方米（大都市市场）5.8837.375平方米（超大都市市场）这样，凯马特可以以最佳规模进入市场。由于商店设计的标准化，计划、购货、开张的效率及速度都达到最佳水平。四．高质量的商店管理高质量的管理这一主要因素把凯马特公司与其他竞争

6、者，包括命运不佳的考维特公司明显的区别开来。凯马特公司有一个强有力的在大学中招募人才以及管理发展计划的系统，这一系统已运转多年，并随着凯马特发展而扩大。公司每个商店经理都有一定的自主权（比传统商店经理的权利要大得多）与责任（包括雇佣、培训员工、订购商品、控制经费和账务）。为了保证经理们尽职尽责，商店经理都可获得很高的薪水并接受过严格培训。首先他们要经过几周的适应训练，然后管理一家折价点火杂货店。再其后是担任凯马特商店经理助理，这样大约经过9年以后，成功者才能成为商店经理。以后的报酬和提升还要参照工作中的实际表现。五．适应性就凯马特的规模来说，能够随时保证适应不断变化的市场形势、这的确是非常不容

7、易做到的。在这方面总结出四点战略性的改革：1.最早的折价零售商为了保证最低经营成本，一般服务项目是很单一的，因此不开设信用购物业务。起码凯马特也是如此。然而到了70年代，凯马特意识到了信用卡的重要性，因而在受理银行信用卡时，也开始发售自己的信用卡。后者由于成本关系之经营了4年就取消了，但银行信用卡仍继续流行。2.早期折价商都选择缺少商店的地点开办商店。凯马特最初的商店也远离其他商店的营业区，这种做