舞动薪酬激励的双刃剑.doc

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1、舞动薪酬激励的双刃剑舞动薪酬激励的双刃剑　　企业人才流失主要有两个原因：一是人才付出努力并为企业做出贡献，但企业却未给予公平的回报；二是企业未能为其提供施展才能的平台，限制了其职业规化发展。薪酬激励和职业发展恰好是解决此问题的两种主要手段。但由于职业发展激励需要解决诸如组织职位设计、晋升空间管理、个人特质匹配等问题，通常很难在员工中进行大范围的推行。相对而言，利用薪酬手段进行人才激励则更直接、更快速、更灵活。然而，薪酬激励绝非仅仅靠钱“说话”，无论是年终双奖、职位津贴、贡献津贴，还是年薪、股权等形式，薪酬激励唯有做到奖之有理、励之有道、控

2、之有术、用之有度，才能真正实现其“激励人心”的作用。　　薪酬激励是把“双刃剑”　　B公司现有员工10万余人。2000年，公司实施了“有突出贡献技术人才”奖励政策，遴选工作业绩突出、创造效益显著的专业技术人员，并按照每月2000元、1000元、500元三个层次对入选者进行奖励，是为“技术津贴”。经过层层选拔，公司最终有二百余名员工入选，可谓实至名归――他们均是技术权威或尖子、骨干，工龄最短亦达到7年。　　此后，随着企业整体薪酬水平的提高，各级技术人才的奖励标准也随之提升。2009年，奖励级别由原来的三级扩充为五级，实行津贴费用总承包模式，评

3、选的级别及人数由公司各下属单位自行确定。用于奖励的总费用维持在1800万元左右，但入选技术津贴的人数却由最初的二百余人猛增至2000人，其构成也从技术权威、专业骨干逐渐延伸至管理人员、研发工程师、项目管理员等等，甚至刚入职不久的新人也被囊括其间。　　2014年1月，B公司准备继续提升员工的奖励标准和范围，为此，人力资源部门针对该政策的实行情况进行了调研，但调查结果却与预期大相径庭：津贴政策满意度不足30%，超过75%的受访者认为该政策已起不到激励作用；评选混乱无序，评选标准离员工能力和贡献渐远，与人际关系日近；员工协作意识减弱，技术封锁、

4、业务独占风头强劲；基层单位争要评审“钱”和评审“权”的呼声越来越高。至此，此项激励政策已演变为分钱游戏，1800万元津贴未能有效激励员工反倒成了负担。可见，薪酬激励是一把“双刃剑”，运用得当能克敌制胜，否则就会伤及自身。企业要舞好这把剑，确实需要一番“真功夫”。　　奖之有理薪酬激励因其直接触及员工的经济利益而最为有效，但正因此，若运用不当也极易成为负激励。要合理利用这个经济杠杆，对员工进行有效激励，首先要把握好以下三个前提。　　激励是最终目标。一位人才学专家在“才能三态”理论中指出：人才绩效水平取决于才能的“转化态”，它是才能“持有态”与

5、“发挥率”、“转化率”的乘积。薪酬激励就是要通过人才激励，最大限度地促进才能由“持有态”向“转化态”转变，其根本目的在于激励而非利益分配。而B公司基层单位争要评审“钱”和评审“权”的现象，恰恰是错将激励政策作为奖金分配手段。　　全周期透明。薪酬激励的活力在于员工的表现能够得到组织准确公正的评价，并由此产生激励作用。然而，许多企业以“保护员工积极性”为名，对薪酬激励政策实行保密或半保密，或者在政策操作过程中采取非公开化的考核评价，使员工无从了解企业到底要激发什么、鼓励什么、回报什么。“暗箱”操作下，薪酬的激励作用大打折扣。事实上，薪酬激励政

6、策只有做到全周期的透明化，才能让员工看到企业对自己的期望，据此调整自己的行为，并有利于建立起员工和企业双方的互信机制。　　政策应随需而变。企业处于不同成长阶段，其薪酬激励政策也应有所不同。以薪酬刚性为横坐标，薪酬在不同员工之间的差异程度为纵坐标，按照构成的四个象限可以将薪酬分为四类（如图1）。从激励的角度看，第二象限的激励作用最强，第四象限的作用最弱。如果员工的工作热情不高、工作状态懒散，采用高差异、高弹性的薪酬激励是合适的；相反，对于一个品牌弱小的新兴公司，采用低差异、高稳定的薪酬激励，让员工有安全感才是明智之举。第1页第2页第3页